Algumas dicas sobre gerenciamento de riscos

adaptado de www.tenstep.com.br Pense sobre o risco positivo como uma maneira para obter benefício Os riscos normalmente são associados aos eventos potenciais que têm um impacto negativo no projeto. Entretanto, há um conceito de risco de oportunidade ou positivo. Nesses casos, o gerente ou a equipe do projeto poderá introduzir um risco para tentar ganhar muito mais valor futuramente. Por exemplo, a equipe do projeto poderá decidir utilizar uma tecnologia nova em seu projeto, porque eles acreditam que isto resultará em uma grande redução de custos e de esforços. Naturalmente, há uma chance da nova tecnologia não funcionar, entretanto a equipe do projeto introduz o risco porque há uma grande potencialidade de melhor sucesso. Este é um exemplo de introdução de um risco inteligente ou de um risco positivo. E todas as metodologias normalmente gerenciam apenas os riscos negativos. Estes tipos de riscos necessitam ser gerenciados para assegurar que os problemas potenciais não ocorram. Assegurar-se de que os riscos envolvem algum nível de incerteza Se um evento for identificado como um risco, deverá haver algum nível de incerteza envolvido. Ou seja, se um evento tiver uma probabilidade de zero por cento de ocorrer, então não fará sentido identificá-lo como um risco, nem mesmo como um risco baixo. Definitivamente não é um Risco. Por outro lado, se houver chance de 100% de um evento ocorrer, então isso não é um risco, nem mesmo um risco elevado. Isso é um fato. Às vezes, estes “eventos” de 100% são também chamados de restrições. Uma restrição é um evento ou uma limitação que está fora do controle da equipe do projeto e necessita ser gerenciado como tal. Por exemplo, você poderá não ter um recurso que você necessita até 30 dias após o início do projeto. Isto é uma restrição, e não um risco. Esta restrição poderá causar um risco no cronograma, mas a restrição em si, não é um risco. Um risco é alguma probabilidade de ocorrência maior do que 0% e menor do que 100%. Se um evento tiver uma probabilidade de zero por cento de ocorrer, o mesmo deverá ser ignorado. Se um evento tiver uma probabilidade de 100% de ocorrer, então é um fato (e talvez seja uma restrição). Quando você estiver gerenciando os riscos, certifique-se de estar concentrado nos riscos e não em fatos ou nos eventos com probabilidade de zero por cento de ocorrer. Distinguir entre riscos, e causas e efeitos Para cada risco há uma causa e um efeito se o risco ocorrer. Quando os riscos do projeto forem identificados, certifique-se de que o próprio risco seja anotado, e não a causa ou o efeito do risco. A causa é uma situação que existe e que estabelece um risco potencial. Em geral, a causa é um fato ou uma certeza para o projeto. Por outro lado, o efeito provavelmente é o resultado, se o risco ocorrer. Observe o exemplo seguinte. Uma solução de software necessita ser implantada em todas as filiais de uma empresa, incluindo países em desenvolvimento. Se as linhas de telecomunicações não forem aprimoradas em alguns locais nas datas programadas, a solução de software não será viável nesses locais. Neste exemplo, qual é o risco? O risco é que temos que implantar a solução em países em desenvolvimento? Não, essa é a causa. É um fato ou um requisito. O risco é que a solução de software pode não ser disponibilizada em determinados países? Não, este é o efeito potencial do que pode vir a ocorrer neste cenário. O risco é que os aprimoramentos necessários das linhas de telecomunicações não sejam implantados a tempo? Sim, é ai onde se encontra a incerteza. Incluir os membros da equipe na identificação dos riscos Se os membros da equipe forem familiarizados com as circunstâncias do projeto, eles devem ter um papel ativo na identificação e na avaliação dos riscos. A participação conjunta poderá ajudar a identificar os riscos do projeto, planejar ações eficazes para gerenciar os riscos e obter um consenso sobre como executar as ações e o comprometimento dos mesmos com a execução das ações. Certificar-se de que o esforço e o custo associado ao gerenciamento de cada risco não excederão o impacto do risco no projeto Todos os projetos têm algum risco envolvido, e as atividades associadas ao gerenciamento dos riscos obviamente têm um custo. O gerente do projeto e o cliente devem certificar-se de que o esforço e o custo associado ao gerenciamento de cada risco não excederá o impacto do risco no projeto (em termos de custo e prejuízos) se acaso o risco ocorrer. Normalmente isso não é aplicável para os riscos de nível elevado, entretanto, se você estiver gerenciando riscos médios e pequenos, certifique-se de que os custos e os benefícios associados às respostas aos riscos fazem sentido para o projeto. Se o custo associado ao gerenciamento de um risco for maior que o impacto do risco no projeto, não fará sentido gerenciar o risco desta maneira. É possível que você decida não gerenciar o risco e incluí-lo como parte da análise e do planejamento da reserva para contingência.

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