A Plataforma Flamejante

por Fernanda Guedes, em www.execucaodaestrategia.com.br

John Kotter, em seu livro Liderando a Mudança,  defende a instituição do que ele chamou de estado de “burning platform”, como forma de compelir a base a responder adequadamente ao senso de urgência imposto pela transformação organizacional. Uma vez instituído esse estado, uma mensagem fica clara para todos: para fazer frente às diversas forças externas que pressionam a organização, entre elas a concorrência, mudar se traduz na única alternativa viável para sobreviver.

No entanto, ao contrário do que muitos acreditam, uma “burning platform” não é sinônimo de um ambiente nocivo, em que faltem direcionadores claros da mudança e em que as decisões da alta liderança são simplesmente comunicadas para serem cumpridas à risca. Alijar a base da organização do processo de construção dessa mudança, desconsiderando a experiência e o conhecimento de quem está na linha de frente, é na verdade uma forma de criar uma “suicide platform”.

É claro que esta abordagem traz alguns efeitos colaterais. Eventualmente, algumas pessoas podem não se encontrar no novo momento da organização e resolverem deixá-la. Ao mesmo tempo, outras serão contratadas, já com o espírito preparado e compatível com as mudanças a serem promovidas. Este movimento faz parte de qualquer processo de mudança saudável. O que deve, naturalmente, ser evitado é a fuga em massa de capital humano ou a desmotivação coletiva, pois isto significaria a perda de uma parte substancial do conhecimento acumulado e das competências necessárias para executar a nova estratégia, sem contar a instabilidade no clima organizacional.

Parece, portanto, que um dos antídotos para a plataforma suicida está justamente em criar espaço para que haja participação direta dos colaboradores na construção da mudança. Afinal, o nível de envolvimento se eleva à medida que cada um coloca em jogo a própria capacidade de executar aquilo ajudou a planejar.

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