Por Carlos Augusto Freitas, PMP, em http://brasil.pmi.org/
Atualmente quando nos deparamos com questões que necessitam de apoio ou mesmo de deliberações de “tomada de decisão” que envolva partes interessadas de alto poder e influência (keystakeholders), o fato de a organização possuir procedimentos, diretrizes, processos “minimamente” estruturados para gerenciar o fluxo destas informações e alinhá-las à execução de projetos, torna-se um grande diferencial na gestão de projetos organizacionais.
Figura 1 – Fluxo de Decisão Organizacional
Para melhor compreendermos isso, vamos considerar três níveis: projetos, programas e portfólio.
Em projetos temos os modelos de apoio para aplicação de práticas recomendadas, como por exemplo pelo guia PMBOK® (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), que por sua vez tem o objetivo primário de Planejar, Executar & Acompanhar,além de Encerrar projetos previamente aprovados por keystakeholders, com sucesso de acordo com suas necessidades e objetivos estratégicos.
Em programas, possuímos práticas estratégicas com objetivo de “ligar a estratégia da organização com a execução de projetos no ambiente operacional”. Uma das principais formas de fazer isso é através de Gestão de Benefícios, considerando também o período “pré-projeto” e “pós-projeto” justamente para considerar a transição das entregas / produtos do projeto para as operações e medir o desempenho, olhando para o que foi “combinado” e para “o que foi” efetivamente entregue, através dos benefícios liberados pelos projetos do programa.
Em portfólio, em nível estratégico, temos práticas que irão servir como um direcionador para aprovar o que de fato traz retorno para o negócio da organização, ou seja, será autorizado aquilo que tiver o(s) melhor(es) resultado(s) para o negócio. A base para a definição de critérios e “pesos” para selecionar e priorizar todos os componentes (termo utilizado para descrever candidatos a uma carteira) será os principais valores da empresa que, a partir da visão, missão e planejamento estratégico deverão definir “o que é mais importante” naquele momento para a organização.
Um dos principais pontos de atenção é que tais práticas precisam estar funcionando em um nível minimamente necessário para apoiar o nível superior e vice-versa, pois caso contrário tudo está comprometido e com alto risco de gerar resultados insatisfatórios.
Um escritório de projeto (PMO) pode e deve ser o facilitador para elaboração e apoio destes níveis, principalmente buscando e informação e “provocando” os keystakeholders, pois devido ao dia-a-dia, ser “reativo” e não “pró-ativo” certamente não mostrará a percepção de valor ao negócio.
As organizações têm o desafio de aplicar, cada vez mais, práticas de forma estratégica; uma das maiores dificuldades das organizações é definir quais serão os objetivos estratégicos prioritários para o próximo ciclo de execução, por exemplo, um novo ano fiscal. O dinamismo do mercado de trabalho demanda muitas ações ao mesmo tempo; porém, a limitação de recursos torna-se uma barreira para estas necessidades.
Neste caso, o estabelecimento de práticas de governança aplicadas ao contexto de projetos nivela as expectativas e necessidades prioritárias para o negócio estabelecendo princípios como transparência e prestação de contas de todo o trabalho aprovado a ser executado e acompanhamento dentro de um período, principalmente pela avaliação contínua se os benefícios e resultados estão sendo atingidos de acordo com o plano estratégico.
Carlos Augusto Freitas é o atual presidente do capítulo do PMI Rio de Janeiro,
especialista em implantação de PMOs, professor, autor, palestrante e certificado PMP®.
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