A coleta de métricas do projeto e a sua equipe

Comunique e treine a sua equipe no propósito e no valor das métricas

Se você falar para a sua equipe, sobre a importância de construir um produto com qualidade, normalmente eles irão entender o que você está dizendo. Qualidade é um termo e tem uma conotação familiar a todos. Já a definição geral “das métricas” não é tão óbvia. O Gerente do Projeto poderá tentar criar um programa de coleta de métricas para um projeto grande, mas, a equipe do projeto poderá não fazer a conexão entre a coleta de métricas e o valor obtido. Também esta falta de conexão poderá prejudicar o cliente. O cliente poderá não intuitivamente ver que você precisa medir para obter um senso real sobre o quanto as entregas e os processos satisfizeram as expectativas. Também, o cliente poderá não ver a conexão entre coletar métricas e a habilidade de aperfeiçoar um processo.

O gerente do projeto deve investir tempo para explicar porque as métricas são necessárias e como a informação coletada irá ajudar a dirigir melhorias. Do mesmo modo, a equipe do projeto deverá entender como procurar as métricas que irão fornecer uma indicação sobre o estado de um processo ou de uma entrega. Educar a equipe e o cliente ajudará o Gerente do Projeto a obter melhores métricas com menos esforço e menos resistência. Se a sua organização costuma focar na qualidade em todas as áreas, esta educação deverá ser passada para todo o quadro de funcionários.

Conecte o desempenho da equipe com o desempenho individual

Se a comunicação é importante no seu projeto, então desenvolva métricas que meçam a comunicação no decorrer de seu projeto. Por exemplo, entreviste os clientes e as partes interessadas trimestralmente para verificar o quanto eficaz você está utilizando a comunicação. Se você está incentivando a sua equipe a reusar componentes existentes, então meça às vezes de reuso e a economia em termos de horas e custo.

Entretanto, se os resultados das métricas não provocarem um impacto pessoal correspondente, poderá ser que você não tenha as métricas necessárias para dirigir os comportamentos desejados. A chave é coletar métricas que forneçam uma indicação quantitativa no desempenho geral da equipe, e então faça com que se tenha uma conexão entre o desempenho da equipe, e o desempenho individual. Um exemplo onde estes dois desempenhos não foram conectados, é em um caso clássico de um projeto que foi um fracasso, porém na avaliação individual de desempenho dos membros da equipe, foram altamente satisfatórios. Assegure-se de que as métricas relativas a equipe sejam refletidas apropriadamente dentro das revisões de desempenho individual de cada membro. Se a equipe obteve sucesso, então os membros da equipe deverão receber uma recompensa. Se a equipe não foi bem-sucedida, então as revisões dos membros devem ter um impacto correspondente.

Durante o processo para estabelecer as métricas do projeto, tenha cuidado com as conseqüências não intencionais

Uma coisa boa sobre as métricas é que elas direcionam comportamentos. Por isso, é muito importante que as métricas

conduzam os comportamentos corretos e não direcionem à comportamentos não intencionais. Por exemplo, uma equipe foi medida sobre o tempo utilizado para resolver os problemas que foram descobertos e documentados na fase de testes. Os membros da equipe sabem que é necessário fechar rapidamente os documentos (tickets) ou seriam vistos como malsucedidos. Então os membros da equipe poderão decidir resolver na adivinhação em casos onde eles não podem determinar a causa rapidamente e fechar o documento. Se a adivinhação não resolver o problema, um novo documento (ticket) terá que ser aberto e passado novamente para ser resolvido. Isso resultou em retrabalho, repetição da criação e de fechamento de documentos (tickets) sobre o mesmo problema e um consumo de tempo muito maior que normalmente é requerido.

Neste caso, um dos problemas foi a métrica utilizada. Esta equipe parecia ser uma boa equipe no papel porque eles fecharam os problemas documentados rapidamente. Mas na verdade, o desempenho deles foi muito baixo, gerando trabalho extra e diminuindo a satisfação do cliente. Talvez, uma melhor métrica seria considerar o problema documentado (ticket) fechado ou descartado somente após o cliente ter concordado e aprovado esta resolução.

Quando você estabelecer a métrica, inclua como essa métrica será reportada, pense como a métrica poderá direcionar à conseqüências não intencionais. Tenha certeza, que você configurou o processo de uma maneira que direciona claramente aos comportamentos desejados.

Certifique-se de que suas métricas relatam a história completa

O problema com muitas métricas é que elas são reportadas de maneira que não contam a história completa para os leitores. O Gerente e a equipe do projeto poderão saber o que as métricas obtidas dizem, mas outros leitores poderão não entender. Um caminho para ajudar, é sempre reportar as métricas juntamente com o alvo (objetivo / expectativa). Por exemplo, se você reportar as despesas atuais, inclua também as suas expectativas em relação as despesas até esse ponto do projeto. Se você reportar que seu projeto já gastou R$ 100.000,00 até esse ponto e que seu orçamento total é de R$ 150.000,00, o leitor não terá informações suficiente para saber se está numa boa ou má situação. É óbvio que você está abaixo do orçamento, mas o trabalho ainda não está completado. O melhor caminho para relatar esta informação é declarar que você já gastou R$ 100.000,00 até este ponto do projeto e que de acordo com as suas estimativas, você deveria ter gastado R$ 110.000,00. Se esta tendência continuar, a sua estimativa final será de R$ 135.000,00 versus o seu orçamento de R$ 150.000,00. Se você relatar as métricas desta maneira, seus leitores poderão entender o quê os números estão dizendo.

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