(…) “Então é isso, BPM é uma disciplina gerencial que integra as diversas escolas da Administração, e aplica seus preceitos de acordo com a necessidade e momento organizacional, sempre com o foco em entregar o valor esperado pelo cliente final”.
por Jeann Karlo de Melo Vieira, MBA, CBPP
No primeiro artigo que escrevi, “BPM ou MMA (Mixed Management Arts)” fiz uma rápida viagem pelas escolas de administração, filosofias de gestão, reforçando que o conceito de Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM):
(…) “Então é isso, BPM é uma disciplina gerencial que integra as diversas escolas da Administração, e aplica seus preceitos de acordo com a necessidade e momento organizacional, sempre com o foco em entregar o valor esperado pelo cliente final”.
Não se trata de mais uma onda, mas sim de uma disciplina multidisciplinar que bebe da fonte das filosofias de gestão etc. Bom, tudo veio da dificuldade percebida de balanceamento de metas entre as áreas funcionais das organizações. Pensando processo como uma capacidade transversal de alinhamento entre os diversos setores da empresa para sempre lembra-las que não são unidades autônomas e que não trabalham para bater suas próprias metas.
O foco é no cliente final, para que a organização desempenhe sua missão, razão de existir, e entregue o que o cliente deseja na qualidade, valor e tempo que ele espera. Repare que o termo utilizado é valor, e não custo. Custo está ligado a eficiência e é assunto de subprocessos internos, não é de responsabilidade do cliente.
Onde eu quero chegar? Todos os profissionais de processos que já estão há cerca de 10 anos nessa jornada, já se conscientizaram que não basta mais ficar desenhando fluxogramas de cada área da organização. Isso não traz impacto para o negócio, para a missão e muito menos para a visão estratégica. “Fluxogramas” (diagrama, mapa ou modelo) são apenas um dos componentes, um dos fatores críticos de sucesso para se tratar de BPM, assim como: pessoas, estratégia, estrutura, TI, normas e ferramentas. Sem essa visão holística, não há o que conversar sobre esforços e iniciativas de BPM.
Nós profissionais de BPM, patrocinadores, responsáveis ou integrantes de Escritórios de Processos e Projetos, ou mesmo pontos focais de BPM nas áreas de negócio; lidamos no dia a dia principalmente com os handoffs (troca de responsabilidades, “passagens de bastão”) entre as áreas pelas quais os processos trafegam para gerar seu valor final.
Aqui entra a premissa sobre a qual eu sempre trabalho: 80% humano e 20% técnico. No final das contas são as pessoas. Ou lideramos projetos com elas, ou para elas. Fica claro que a primeira opção é a mais efetiva, envolvendo, conscientizando e construindo juntos.
Aqui então eu puxo o título deste texto. Nós administradores nos tornamos bacharéis com uma visão segmentada na universidade. Visão essa que em nada agrega para BPM. Estudamos cada uma das áreas da Administração isoladamente, e somos influenciados a optar entre dois caminhos: generalistas ou especialistas. Até na monografia, somos influenciados a selecionar apenas autores do tema. Alguns assumem maior afinidade por Gestão de Pessoas, outros por Finanças etc. Mas no geral, poucos internalizam a necessidade de harmonização entre as disciplinas de ADM.
Já por seu turno, nossa teoria de BPM, registrada no Corpo Comum de Conhecimentos em BPM (CBOK-BPM), classifica os processos em três grupos: finalísticos, gerenciais e de suporte. Ora, este último grupo é fonte de terapias em grupo por onde quer que passemos – junte um grupo de pessoas de organizações diferentes que trabalham com aquisição, por exemplo. Justamente os processos “meio” são sempre tratados com todos os ofensores possíveis, e neles residem nossas maiores dificuldades de atuação transversal orientada para resultado.
A meu ver, ao classificarmos como grupo de processos de Suporte, damos uma conotação de inferioridade. Isso, somando-se:
- todos os relacionamentos das equipes que neles atuam com as demais da organização, pressões de prazos, retrabalhos, impacto na vida funcional e outros;
- adicionando a formação predominante das equipes com as visões especializadas, e com isso segmentadas com foco para resolver seus problemas e amenizar suas próprias pressões que não são leves; e
- a falta de clareza da parcela de contribuição para as metas estratégicas institucionais;
Não fica muito fácil discutir um processo que se inicia no planejamento estratégico e termina lá depois da execução financeira num ambiente como o descrito acima. Mas só existe esse caminho.
Assim, estrategicamente 5 grandes linhas a serem discutidas e implementadas:
- conscientizar e estruturar a discussão do redesenho desses processos, como Processos de Gestão, e não de Suporte. Gestão de Pessoas, Gestão Orçamentária e Financeira, Gestão de Logística, Gestão de Aquisições e por aí vai;
- envolver as equipes em projetos de transformação de processos sabendo que esse grupo de processos de gestão não existe para dar suporte a nada, mas sim, oferecer as condições de produtividade dos demais processos finalísticos e de monitoramento;
- ter ciência que, as áreas finalísticas dominam muito bem o negócio e o ambiente, mas carecem de competências para redesenho, mudanças de paradigmas, reengenharia, conforme o caso. E essas competências podem e devem também ter origem também nos processos de gestão, liderança nos projetos de transformação, como uma gestão estratégica de pessoas, por exemplo;
- reduzir e otimizar com automação a quantidade de atividades burocráticas desnecessárias e desfocadas que esses processos realizam, justamente para que essas equipes tenham tempo e capacidade para trabalhar em projetos de transformação dos principais processos com os quais se relacionam, e não apenas na perseguição de prazos;
- a organização é uma só, e todos estão no mesmo barco. O sucesso e o fracasso são coletivos. Cada processo tem sua importância, e não existe diferença entre eles. As áreas funcionais precisam umas das outras, se complementam. O objetivo é o mesmo para cada uma delas.
Como disse, 80% humano e 20% técnico. Atenção total às pessoas.
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