2 ª Terapia em Grupo na Administração Pública: Planejamento Estratégico

por Jeann Vieira, Administrador, CBPP, BlackBelt, Coach, Grupo de Implementação da Estratégia da Anatel “A melhor forma de construir o futuro é criá-lo Preparar-se para o inevitável Ter opções frente ao indesejável Controlar o controlável Planejamento não diz respeito a decisões futuras mas sim implicações futuras das decisões presentes” estrat Frases consagradas atribuídas a tantos autores que fica até difícil nomear. Mais fácil citar antes alguns nomes que garantem a autoria: Drucker, Porter, Hammer, Champy, Kaplan, Norton… e também o brasileiro Falconi. Culturalmente não temos a disciplina do planejamento. Falta-nos tempo para planejar, mas sempre encontramos tempo para refazer e arcar com os custos da não qualidade. Claro que é sempre um momento de empolgação a elaboração de um plano estratégico, o início de um ciclo estratégico. Já a revisão, nem tanto. No primeiro, mobilizamos, capacitamos, entrevistamos, fazemos workshops, benchmarks etc. Mas aí vem o início da execução. Falta também a experiência a quem acompanha a execução da estratégia, o que gera cobranças e exposições desnecessárias dos gestores de objetivos e dos gerentes de projetos estratégicos. Pra incrementar o rol inicial de fatores, muitos patrocinadores. Advinha? Iniciativas funcionais, quase sempre já em andamento, consideradas estratégicas. Com isso, viram projetos estratégicos. Uma sensação de fazer com que todas as áreas se sintam representadas no plano estratégico. Premissa falsa, pois ao se avaliar se os projetos entregaram o que os objetivos estratégicos prometeram, concluímos que mais do mesmo foi feito, e os resultados não apareceram. Por falar em resultado, é o início de tudo. Planejamento, processos, projetos… enfim, tudo se inicia pelo fim. Qual o fim? O benefício que irá se alcançar. Com essa motivação, aí sim justifica se iniciar um esforço extra e temporário, um projeto. Ora, como dar incentivos para um servidor associar à sua rotina um redesenho do processo de trabalho, a execução de um projeto, se não for para trazer uma situação melhor no futuro? Não sendo isso, será mais uma ação. Isso merece destaque: se fizermos o que sempre foi feito, o resultado será sempre o mesmo. Conviveremos com os mesmos problemas e dificuldades atuais. Daí que se fala que planejar, planejar a estratégia de uma organização, significa criar o futuro e como será alcançado. Para isso, há que se “sair da caixa”, desapegar das práticas conhecidas. Usar a criatividade orientada a resultados. Não é o momento de identificar culpados para falhas e problemas atuais ou do passado. Estes servem de aprendizado. Não os repetiremos. Ou se faz algo para as pessoas, ou se faz algo com as pessoas. O necessário é envolve-las para entenderem que o barco é um só, os benefícios serão da instituição como um todo, e para isso todos tem que olhar para frente. Como fazer, alguns atalhos, como a teoria Must Win Battles: 1.  Procure por impactos – batalhas com impactos limitados são fruto de paixões de um gestor; 2.  Foque em batalhas externas – é em ultima instância o que conta; 3.  Seja específico e tangível – metas específicas e mensuráveis; 4.  Desperte empolgação – o que não é empolgante, não reúne energia. Com as premissas acima, o passo seguinte trata de estruturar as ações, chamadas de projetos estratégicos. Tendo claro o resultado que perseguiremos fica fácil o planejamento dos projetos. Identificar um bom gerente de projeto, equilíbrio de competências técnicas (disciplina na gestão de recursos) com as imprescindíveis competências interpessoais, neste tema o desafio também é 80% humano e 20% técnico. Deixamos aqui os conhecidos especialistas no tema do projeto para serem consultados tecnicamente e para entregas complexas e específicas. Lembrando sempre que quantidade de membros na equipe é muito menos importante que a qualidade e o perfil orientado a resultado, desapegado do “sempre foi assim”, disposto a contribuir. Na sequência, a visão sistêmica para internalizar nos processos de negócio as transformações conquistadas pelos projetos estratégicos. Isso traz perenidade de resultados ao mesmo tempo em que inicia um novo ciclo de melhoria, acompanhamento e revisão das atividades. Tudo isso não para melhorar o dia a dia de quem trabalha, mas sim de quem usa o serviço público, o cidadão. E a única forma de chegarmos até ele é tendo a visão transversal, ponta a ponta, do processo de negócio. E não olhando e trabalhando de maneira segregada dentro de cada unidade organizacional. Finalizando: atenção às pessoas a todo o momento, são elas que promovem a mudança. Patrocínio forte, para vencer as barreiras e adaptar a estratégia sempre que necessário. Equipe técnica capacitada orientada a resultado e desapegada a ferramenta nem metodologia específica. É dessa forma que nos dedicamos a fazer da Anatel um case de sucesso estratégico, com benefícios para os usuários de telecom em primeiro lugar, prestadores e governo.

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