por Vicente Gomes na Revista Exame
“Toda seleção de uma pessoa é uma rejeição de muitas outras”, Michael Young, criador do termo meritocracia em 1958.
Uma das vantagens do trabalho de consultoria é que conversamos com muitas pessoas e empresas no mercado e conseguimos identificar padrões e tendências que acabam ajudando-as em suas decisões. Nos últimos anos, uma história muito similar entre nossos clientes tem emergido: somos meritocráticos, o nível de integração entre as áreas e pessoas é muito menor do que gostaríamos, os desafios de mercado que se apresentam são cada vez mais complexos e maiores, nossos líderes e colaboradores estão realmente engajados nesta busca “heroica”, porém nosso nível de estresse está acima do limite razoável. Você também se identifica com esta descrição?
Se olharmos para ela de forma integrada, nos parece que estamos fazendo algo que não está funcionando bem. Afinal, pessoas estressadas além do limite razoável e com pouca integração certamente não conseguirão superar os desafios cada vez mais complexos e maiores de mercado.
Uma hipótese do porque isso ocorre é a aplicação direta e quase dogmática dos conceitos da meritocracia no modelo de gestão das empresas e pessoas: mais status, remuneração e poder de decisão serão dadas às pessoas mais preparadas e que entregam maiores resultados. Surgem duas questões que talvez tragam a necessidade de rever como esses princípios se incorporam nos modelos de gestão para os novos desafios de mercado.
A primeira é como identificar, julgar e comunicar com clareza quem são essas pessoas de maior mérito, de uma forma que os outros aceitem essa distinção e que trabalhem de forma integrada para o bem de todos. Em seu artigo “Gerenciando com o cérebro em mente” no Oxford Leadership Journal, David Rock pontua: “nossa experiência no trabalho é uma experiência social. As pessoas racionalizam esta experiência, ao mesmo tempo limitando seu comprometimento e engajamento. … A mera frase “posso te dar um conselho” coloca a pessoa em modo defensivo porque ela percebe a oferta de conselho da outra como uma declaração de superioridade.
Avaliações de desempenho muitas vezes provocam uma resposta de ameaça: as pessoas sendo avaliadas sentem que o exercício em si fere seu status. Isso faz com que avaliações 360 graus sejam ineficazes para a geração de mudança comportamental positiva; exceto quando esses processos são extremamente participativos e bem concebidos. Uma organização que valoriza mais dinheiro e ranking de pessoas que um senso básico de respeito por todos os colaboradores vai estimular as respostas de ameaças entre as pessoas que não estão no topo do ranking.”
A segunda questão diz respeito à complexidade: cada vez mais resultados são gerados em times, através de redes humanas (dentro e fora da organização), e requerem diferentes perspectivas, espaço para criatividade, colaboração e co-construção de novas soluções. E para isso ocorrer com todo seu potencial, as pessoas precisam se sentir seguras, conectadas e confiantes em si mesmo e nos outros.
Para os desafios de hoje em diante vamos precisar de todas as pessoas e parceiros que podermos contar, tendo condições de contribuir com o seu melhor para o sucesso de todos. Os sistemas de gestão deveriam incorporar essa nova necessidade, encorajando e incentivando primordialmente o coletivo, porém ainda diferenciando as pessoas com contribuição diferente, é claro. Quanto mais as redes puderem julgar essa diferenciação da contribuição, mais clara, justa e aceita ela será.
E em sua empresa, como você acha que essas ideias podem ajudar a criar um ambiente de mais colaboração e inovação? Estamos curiosos para ouvi-los e criar algo em rede!
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