Um alerta: organizações vem usando o BSC como ferramenta única para a formulação e gestão da estratégia. Ocorre que o BSC é a metodologia mais adequada para a gestão da execução, mas não se pode dizer o mesmo da formulação.
por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore
Em consequência disto vemos por aí muitas estratégias vagas, ou muito amplas, ou mesmo indefinidas, tendo por consequência a falta de prioridade na execução e a perda da oportunidade de melhorar e evoluir, colocando em risco a sustentabilidade da organização.
No sentido de suprir a lacuna do processo de formulação da estratégia do BSC, sugerimos, na ordem:
1. Definir o valor real a ser entregue pela organização no tempo – tangibilização dos resultados em termos de metas quantitativas temporizadas
2. Derivar da definição de valor a visão de futuro de curto, médio e longo prazo, também tangibilizada em termos de meta quantitativa temporizada
3. Definir claramente o propósito da organização a partir da priorização dada na visão de futuro
4. Definir as estratégias, sim, no plural, utilizando os diversos modelos existentes mas especialmente os de escolha forçada como o posicionamento de Porter: preço, ou diferenciação, ou segmentação
Agora sim, depois de cumpridos os ritos da formulação da estratégia em termos de encontrar o DNA da organização, podemos aplicar a metodologia do BSC e seus passos:
1. Definir objetivos de longo prazo para as quatro perspectivas:
a. Aprendizado e crescimento – garantir que o conhecimento seja gerado e esteja disponível na mesma velocidade da inovação
b. Processos – garantir a execução de processos inteligentes e capazes de entregar produtos e serviços no padrão de qualidade requerido por seus clientes
c. Clientes – garantir a entrega do valor no tempo requerido pelos seus clientes
d. Resultados financeiros e não financeiros – garantir o atendimento das expectativas e necessidades de todas as partes interessadas da organização
2. Garantir a relação de causa e efeito entre os objetivos no tempo
3. Garantir a medição do alcance dos resultados dos objetivos em um único ou poucos indicadores de resultado
4. Garantir a quantificação e temporização dos objetivos em metas de curto, médio e longo prazos
5. Garantir a priorização das iniciativas estratégicas no nível suficiente e necessário ao alcance dos objetivos no seu conjunto, e nunca individualmente
6. Garantir a gestão dos portfólios de processos e de projetos por meio da avaliação permanente dos seus resultados reais
7. Garantir a governança dos resultados e oportunidades e riscos de forma integrada pelas partes interessadas
São passos bem simples e que não podem ser negligenciados, sob pena de não se alcançar os resultados requeridos e esperados.
E para terminar, lembremos uma frase do nosso mestre Peter Drucker que diz que “não há nada pior do que fazer muito bem feito aquilo que jamais deveria ser feito. ”
Pois, previna-se.
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