- Projetos são finitos: eles têm começo, meio e fim. Projetos são eventos definidos como construir uma casa, lançar um novo projeto, organizar uma festa. Eles são únicos e eventualmente devem terminar.
- Processos são contínuos: eles são cíclicos, acontecem de novo e de novo, e de novo. Ao chegar ao fim, você volta para o começo e inicia novamente. Quanto mais você executa um processo, mais você aprende sobre ele e o melhora. Fabricar carros, importar mercadorias, fazer pizzas…depois de fazer a mesma coisa mais de 100 vezes é de se imaginar que você seja bom nisso. Foi de acordo com essa filosofia que a Toyota chegou o mais perto possível da perfeição em termos de execução.
Como os processos funcionam?
Em teoria, um processo é uma série de passos sequenciais usados por uma pessoa ou time para alcançar um resultado desejado. Na vida real, existem diversas abordagens diferentes para representar como um processo funciona.BPMN e Fluxogramas, também conhecidos como os vilões da gestão
A abordagem mais conhecida (e popular) para o gerenciamento de processos é o design de workflows usando fluxogramas/diagramas de acordo com a metodologia BPMN. Veja o exemplo abaixo: Na minha honesta opinião, essa abordagem é um crime contra a gestão de processos. Eu não sou especificamente contra a metodologia em si, mas posso dizer com relativa certeza que ela é o motivo pelo qual tantas pessoas detestam gestão de processos. Esta metodologia é complexa demais para a grande maioria dos times operacionais. Pedir a uma pessoa “normal” que desenhe um processo usando um fluxograma e notação BPM é o mesmo que pedir para uma criança de 10 anos estacionar sua Lamborghini. Posso apostar que 90% desses fluxogramas terminam suas vidas abandonados no fundo de uma gaveta ou jogados no lixo. Ninguém, além do criador do fluxograma, consegue entendê-lo. Eles não são instrutivos ou práticos. Eles não são, definitivamente, a melhor forma de gerenciar operações diárias. Imagine um cenário em que, para fins experimentais, você reunisse diversos membros de um time e solicitasse que cada um deles fizesse, individualmente, um fluxograma de um de seus processos. É quase 100% certo que nenhum seria igual a outro. Nenhum mesmo, sem exceções. Ok, então como você pode representar seu processo? Eu sou particularmente fã de uma abordagem simplificada baseada na abordagem SIPOC. A sigla significa suppliers (fornecedores), inputs (insumos), process (processo), outputs (resultados) e customers (clientes). Veja um exemplo de um processo bem simples gerenciado conforme o SIPOC: Você pode simplificar ainda mais removendo o S (fornecedor) e o C (clientes) e chamá-lo de IPO.Como mapear seu processo usando essa abordagem simplificada?
Para simplificar o processo e torná-lo mais didático, vamos usar um exemplo da vida real. Um processo bastante comum no qual você já foi o resultado e pode ser (ou será futuramente) um insumo. Estamos falando do processo mais antigo do mundo: Voilá! Simples assim. Se as pessoas não insistissem em complicar as coisas desenhando um mapa enorme com emaranhados de linhas e flechas, o problema estaria resolvido. Quanto mais simples e intuitiva for a representação de um processo, maior a possibilidade de que as pessoas o entendam e, consequentemente, o executem de forma mais eficiente para atingir os resultados esperados. Caso você sinta a necessidade de especificar detalhes para garantir a execução do processo, atenha-se a essa abordagem fácil de entender. Por exemplo: Como você já deve ter percebido, estou usando os exemplos mais simples possíveis, mas essa abordagem funciona perfeitamente para situações mais complexas como processos de negócios. A complexidade dos processos torna tudo ainda mais interessante! Brincadeiras à parte, agora você tem dois desafios: como representar seu processo de forma simplificada e como garantir que seu time irá executá-lo como planejado. Estes três elementos (insumos, processo e resultado) serão o ponto de partida para guiar a execução. Vamos entender um pouco mais sobre cada parte dessa representação:Insumos (input)
Os insumos representam os elementos necessários para começar seu processo. Matéria-prima, equipamentos, infraestrutura, pessoas etc. Em uma empresa de tecnologia na qual os insumos possivelmente são informações, por exemplo, quanto melhores os dados, maior sua capacidade de resolver a situação eficientemente. Veja o que acontece quando alguém reporta um bug, por exemplo: Um vendedor encontrou um bug e criou uma demanda de correção diretamente no backlog do time de desenvolvimento. Ele o descreveu como “encontrei um bug no sign-up; ele não está funcionando em algumas ocasiões”. Não é de se surpreender que desenvolvedores tenham ressalvas quanto aos times de atendimento ao cliente, não é? Insumos ruins geram uma execução ruim. Confira algumas das consequências possíveis:- O bug não é priorizado pelo time técnico (devido à falta de informação) e demora muito para ser corrigido;
- O responsável pela correção demora muito mais tempo tentando encontrar e replicar o cenário em que ele ocorreu;
- O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade importante e complexa para consertar um bug de baixa prioridade;
- O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade que impactaria 100% dos usuários para resolver um bug que impactaria no máximo 5%;
- Qual é o bug?
- Onde ele acontece?
- Em que situações?
- Afeta quantas pessoas?
- Qual a severidade/prioridade?
Processo e execução
MISTURE OS INGREDIENTES, PREPARE, ASSE E SIRVA. OS PASSOS DA EXECUÇÃO SÃO MUITO PARECIDOS COM OS PASSOS DE UMA RECEITA DE BOLO.Detalhes nunca são demais, desde que eles sejam relevantes! Quanto mais detalhada for a informação, maiores as chances de executar o processo sem erros, atrasos ou desperdício. Quão detalhada deve ser cada instrução? O nível de detalhamento de cada passo deve levar 3 coisas em consideração:
- Experiência (quão experiente é a pessoa executando a atividade);
- Impacto no resultado final (em termos de qualidade, tempo e dinheiro);
- Risco envolvido.
Resultados (output)
O output de um processo é o resultado obtido após a execução de um processo. Se um time não tem uma definição clara do resultado esperado de seu processo não é possível analisar seu desempenho. Existem muitas (muitas mesmo) pessoas que focam somente na execução de suas atividades sem se preocupar em saber o motivo (objetivo) pelo qual as executam. Outro erro comum é que, quando os gestores resolvem descrever um processo eles fornecem muitos detalhes sobre a atividade em si mas acabam esquecendo de informar qual o resultado esperado. O resultado esperado deve ser claro em relação a 3 aspectos:- Tempo;
- Qualidade;
- Custo.
- Em um restaurante os pratos chegam frios à mesa, e os clientes reclamam;
- Um designer entrega um trabalho excelente 2 semanas após a data de entrega acertada;
- Empreiteiros entregam uma obra, mas deixam o local da construção sujo e com detritos;
- Vendedores demoram muito a enviar uma proposta e perdem o timing da venda;
- Etc.
QUANDO AS EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE SÃO CLARAS, VOCÊ TERÁ QUE SE ESFORÇAR MUITO MENOS PARA EXPLICAR CADA PASSO DA EXECUÇÃO.Dica importante: foque no que é, não no que deveria ser. Gestores tendem a mapear processos da forma que eles gostariam que eles fossem em vez de mostrar como eles realmente são. Não cometa esse erro. Não importa se um processo é simples e imperfeito. O processo existente é o que precisa ser mapeado e monitorado para que possa melhorar. Apenas após o processo estar bem estabelecido e todos os membros da equipe estarem executando sem resistência é que você deve propor melhorias. Fazendo isso, você poderá contar com dados reais para comparar o antes e depois.
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