Arquivo para categoria: Gestão de Processos e Inovação

Métricas de inovação X Métricas de execução

Trata-se de um enorme desafio para os times de inovação estabelecer e implementar métricas de inovação em sua organização. Por quê?

Por Alexander Osterwalder e www.strategyzze.com, traduzido com adaptações por Jeann Vieira

Trata-se de um enorme desafio para os times de inovação estabelecer e implementar métricas de inovação em sua organização. Por quê? Como eles diferem substancialmente das métricas estabelecidas que se concentram na execução.

Infelizmente, organizações maduras frequentemente aplicam métricas de execução – métricas projetadas para gerenciar o negócio existente – para projetos de inovação. Vemos muito isso em organizações com as quais trabalhamos e trata-se de um verdadeiro desafio. A forma como você mede os resultados para um modelo comercial ou uma proposta de valor conhecida e comprovada é totalmente diferente da forma como você mede o progresso num projeto de inovação para um modelo comercial de potencial ainda não comprovado.

O Strategyzer, por exemplo, atualmente trabalha em um projeto de métricas de inovação com três grandes empresas multinacionais. Na tabela abaixo, estão esboçados os desafios que essas organizações enfrentam ao distinguir as métricas de execução e inovação. O mais difícil de “vender” é a mentalidade de que (em projetos de inovação) o “custo do fracasso” é um investimento positivo na aprendizagem. Em execução, o “custo do fracasso” é apenas uma coisa ruim.

O objetivo da tabela abaixo é enfatizar que é fundamental para as empresas projetarem um conjunto de métricas especificamente dedicadas aos projetos de inovação. Se as organizações continuam a aplicar métricas de execução aos projetos de inovação, elas estabelecem suas equipes de inovação para o fracasso e o suicídio profissional. A inovação precisa do próprio conjunto de métricas.

Como sua organização está lidando com métricas para a inovação? Você tem seu próprio conjunto de métricas para projetos de inovação?

  Execução Inovação
Objetivo Mede resultados financeiros Mede redução do risco e incerteza
Métrica Indicadores Chave de Desempenho Teste de hipóteses (verdadeiro/falso)
Risco Sendo interrompido por competidores Implementando uma ideia que não funcionará
Financeira Retorno real de um negócio Retorno esperado de um negócio (a ser testado)
Previsibilidade Alta Baixa
Falha Não é uma opção Parte do processo de aprendizagem interativo
Custo da Falha Resultado negativo “a ser punido” Investimento para aprender o que funciona e o que não

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10 definições de gestão de processos

Uma definição da gestão de processos ou gerenciamento de processos de negócio, ou ainda BPM (Business Process Management, do Inglês) seria pouco. Por isso, reunimos 10 definições, além de frases e comentários, de de profissionais consagrados no mercado para que você possa ter um entendimento definitivo desta matéria:

original em http://www.venki.com.br/blog/definicao-gestao-processos/

1- Definição de Gestão de Processos segundo Gart Capote

“Gerenciamento de Processos de Negócio é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização”.

Numa linguagem mais direta e informal, este mesmo autor complementa:

“O BPM trata e serve para melhorar a forma como os negócios das organizações são realizados e administrados”.

2- Definição de Gestão de Processos segundo O Guia BPM CBOK

“Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process Modeling é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negócios”. (2009)

3- Definição de Gestão de Processos segundo Gregório Varvakis

“O gerenciamento de processos é a definição, análise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes”.

Veja também: O que é gestão de processos organizacionais?

4- Definição de Gestão de Processos segundo John Jaston e Johan Nelis

“BPM é a realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de negócio essenciais”.

5- Definição de Gestão de Processos segundo o Gartner Group

“BPM define, torna possível e gerencia a troca de informações nas organizações através da visão semântica de um processo de negócio, envolvendo empregados, clientes, parceiros, aplicações e bancos de dados.”

Num estudo desenvolvido por Teresa Jones e John Dixon em 2011, o Gartner Group considera:

“BPM é uma abordagem de gestão que requer que as organizações se tornem orientadas a processos e que reduzam a sua dependência das tradicionais estruturas funcionais e territoriais”.

6- Definição de Gestão de Processos segundo DeToro e McCabe

Gestão por processos é  “uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho em alcançar melhores resultados”

Confira: Gestão de processos de negócios BPM – Qualidade que gera produtividade

7- Definição de Gestão de Processos segundo Shane Schick

“BPM é a habilidade de entender e controlar as muitas partes de um processo complexo”.

8- Definição de Gestão de Processos segundo José Osvaldo de Sordi

“Um dos objetivos da prática administrativa da gestão por processos é assegurar a melhoria contínua do desempenho da organização, por meio da elevação dos níveis de qualidade de seus processos de negócios”.

9- Definição de Gestão de Processos segundo Rafael Scucuglia

“Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique […] Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis”.

Veja mais: Gestão de processos versus gestão por processos

10- Definição de Gestão de Processos segundo William J. Kettinger e Varun Grover

“Gestão de processos é um programa que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento, estruturação e avaliação dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). […] as empresas que se engajarem na gestão de processos devem aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar seus processos”.

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Aqui jaz uma empresa que sofria da “Síndrome de Gabriela”, ou 40 formas de acabar com a sua organização

Ela resistia às mudanças necessárias, não inovava, não resolvia os problemas e só procurava culpados. Está morta.

por Edson Miranda da Silva, no LinkedinPulse

Aqui jaz uma empresa que sofria da “síndrome de Gabriela“, ela resistia às mudanças necessárias, não inovava, não resolvia os problemas e não conformidades da empresa e dos clientes e só procurava culpados, não respeitava os clientes, funcionários e fornecedores, não combatia os desperdícios, não reduzia os custos, não se preocupava com a qualidade dos produtos e serviços e muito menos com o pós-venda, tinha péssima produtividade e se aproveitava do elevado número de desempregados para exigir muito na contratação e depois oferecer um salário ridículo.

Ela não resistiu a concorrência, a clientes mais exigentes, a elevada carga tributária e um governo que só atrapalha as empresas. “Eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim… Gabriela… sempre Gabriela” 

40 dicas de como Quebrar e Falir uma empresa na crise e em qualquer época..

Seria cômico se não fosse trágico, mas muitas organizações brasileiras praticam os absurdos abaixo, de forma consciente e passiva. Se sua organização pratica e convive na boa com algumas destas situações, cuidado, resolva e elimine a situação antes que seja tarde para você e/ou sua empresa.

1) Não respeite e engane seus clientes, não cumpra os prazos de entrega, forneça produtos e serviços de qualidade inferior, prometa e não cumpra e não resolva os problemas dos clientes;

2) Não controle e não reduza os custos;

3) Não controle, elimine e não reduza os desperdícios;

4) Resista as mudanças necessárias;

5) Não inove, continue fazendo as coisas sempre como foram feitas;

6) Não resolva os problemas e não conformidades da sua organização;

7) Ao invés da solução, procure culpados;

8) Não treine, não qualifique e trate mal os seus empregados;

9) Contrate pessoas sem a mínima qualificação e experiência;

10) Não promova melhorias em todos os seus processos organizacionais desde vendas até a expedição de produtos;

11) Alimente dentro da sua organização as fofoquinhas, as intrigas, o disse me disse, a rádio peão, a falsidade, a discórdia entre pessoas e processos, a falta de ética, etc.;

12) De atenção as pessoas que reclamam e não fazem nada para resolver os problemas e não conformidades;

13) Trate mal, ofenda e chame de chato os colaboradores que querem inovar, melhorar, resolver os problemas da organização;

14) Compre do fornecedor mais barato;

15) Trate mal seus fornecedores;

16) O importante é somente vender e produzir, qualidade e produtividade é besteira;

17) Não controle todas as etapas do processo desde vendas até a expedição, deixe que o seus clientes façam o controle;

18) Não crie um ambiente de confiança, cordialidade e respeito mutuo, trabalho em equipe é perda de tempo e bobagem;

19) Segurança, limpeza e organização é frescura;

20) Demita ou perda os seus melhores colaboradores, aqueles que realmente querem inovar, resolver os problemas e não conformidades, promover melhorias, etc.;

21) Não procure inovar e vender solução aos seus clientes, deixe que a concorrência faça;

22) Continue utilizando métodos artesanais de controle ou receitas caseiras de controle “Excel, Word”, a tecnologia da informação disponível são recursos caros e não valem a pena investir;

23) Não tenha controle e não resolva os problemas e não conformidades do seu processo produtivo, para absorver esta situação, invista em ter altos estoques de matéria prima e produtos acabados;

24) Estoque alto é dinheiro investido, bobagem quem fala que é dinheiro parado;

25) ISO 9001, ISO 14001 é uma tremenda burocracia chata que não servem para nada, mas se infelizmente você tiver isto implantado na sua empresa, empurre para o processo qualidade se preocupar, os outros processos não tem nada haver com este assunto;

26) Não incentive a geração de ideias dentro da sua empresa;

27) Trate bem e remunere ainda melhor os puxa sacos da empresa, este negócio de meritocracia é coisa de quem viaja na maionese;

28) 5S, Kaizen, Lean Manufacturing, Lean Office, Poka Yoke, TPM, Autocontrole, etc. são coisas que só funcionam no Japão, aqui é o jeitinho brasileiro, a gambiarra é que é mais importante;

29) Manutenção preventiva e preditiva de máquinas e equipamentos é pura perda de tempo e de dinheiro, se puder realize uma manutenção corretiva meia boca;

30) Este assunto de sustentabilidade então nem dê bola, isto é história de eco chatos, não perca tempo com isto;

31) Continue fazendo as mesmas coisas como você sempre fez, o que deu certo em 1970 com certeza vai continuar dando certo agora em 2017 e para o resto da vida;

32) Não estude, não se aperfeiçoe;

33) Quem tem que buscar a modernidade é o seu cliente, ele depende de você e não você dele;

34) Trate mal seus empregados, pague mal, não ofereça benefícios, qualidade de vida é bobagem, está cheio de gente precisando de emprego é fácil repor a mão de obra;

35) Se sua empresa possui equipamentos e tecnologia ultrapassada, mantenha tudo do mesmo jeito, investir em modernidade é besteira;

36) Não monitore sua concorrência, se eles estiverem se modernizando, reduza os preços dos seus produtos e o lucro da sua empresa para não perder os seus clientes;

37) Engane seus clientes, venda gato por lebre;

38) Não mude nada, deixe tudo como está, faça o que você sempre fez;

39) Não planeje nada, e ter objetivo, metas e indicadores é perda de tempo;

40) Se acredita em Deus, reze muito.

 

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5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia

Saiba o que é, como funciona e quando aplicar o 5W2H, uma ferramenta de gestão que pode economizar muito tempo e recursos.

original em https://endeavor.org.br/5w2h/

A situação é super comum: um empreendedor tem uma ideia bastante clara de um novo produto que deseja lançar, ou de uma atividade que pretende estabelecer. Já formou um time, que está motivado; já reuniu os recursos e até traçou um plano estratégico; porém, a realização deste plano é cheia de desafios, de impasses, e sobretudo de dúvidas. Se você já passou ou está passando por algo deste tipo, não deixe de ler este texto até o final. Porque aqui vamos falar sobre uma ferramenta que, quando bem aplicada, pode auxiliar a eliminar estas dúvidas e impasses, melhorando significativamente a gestão de seus projetos: o 5W2H.

Cinco dáblio o quê?

Comecemos pelo começo: o 5W2H (sim, nós sabemos, a sigla é estranha) é, na verdade, um checklist de atividades específicas que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em um projeto. Essa sopa de caracteres corresponde, na verdade, às iniciais (em inglês) das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade. São elas:

5 W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?) 2H: How (como será feito?) – How much (quanto vai custar?)

Ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas essenciais. Com estas respostas em mãos, você terá um mapa de atividades que vai te ajudar a seguir todos os passos relativos a um projeto, de forma a tornar a execução muito mais clara e efetiva.

Mas é tão útil assim para a minha empresa?

Pode acreditar que é. O 5W2H ajuda – e muito – na execução e sobretudo no controle das tarefas da sua empresa, o que pode significar uma tremenda economia de tempo e recursos – afinal, quando bem implementado, as dúvidas dão lugar à produtividade. Porque tudo ficará muito mais claro e a atribuição de atividades de cada colaborador será imediatamente beneficiada. Ou seja: os envolvidos em um projeto específico saberão exatamente o que fazer, quando, onde, de que forma, etc. E o resultado, além da economia de que já falamos, é uma sinergia que, hoje em dia, pode ser um importante diferencial estratégico para o seu negócio.

Como aplico o 5W2H em meu dia a dia?

Antes de tudo, você precisa ter muita clareza a respeito da atividade a que vai aplicar a ferramenta. Tomemos, como exemplo, a contratação de um novo gerente de marketing. O primeiro passo é responder a todas as perguntas relativas a este processo – aquelas que mencionamos acima – da forma mais clara e objetiva possível: o que? Contratação de um novo profissional; por que ou para quê? Gerenciar a área de marketing; Onde? Na matriz. E por aí vai.

Feito isso, é só elaborar uma tabela bastante explicativa sobre o que foi planejado. Se houver diferentes departamentos envolvidos, é preciso distribuir exatamente as tarefas de acordo com as respostas relativas a cada área. Em suma, você vai perceber que a aplicação não é nada difícil – o mais trabalhoso talvez seja, neste caso, formular as soluções exatas para cada uma das questões. Mas você perceberá que, com isso, os processos ficarão muito mais ágeis e você e seu time poderão tomar decisões mais embasadas.

Em qual momento posso considerar aplicar a ferramenta?

Em tese, o 5W2H pode ser aplicado em inúmeras situações – e não só na sua empresa, mas na sua vida também. Afinal, esta é uma ferramenta criada para aprimorar o planejamento de qualquer atividade. Imagine, por exemplo, organizar uma viagem com amigos: só o fato de montar uma tabela com a metodologia 5W2H vai te ajudar a ter muito mais controle de tudo, sobretudo dos gastos. Agora, pense na sua empresa. A ferramenta pode ser útil nas mais diversas ocasiões – desde o lançamento de um novo produto até a redução do consumo de água por funcionários, por exemplo. De acordo com o que temos observado, estes são outros casos em que o 5W2H pode fazer a diferença:

  • no planejamento estratégico para tornar uma empresa mais lucrativa;
  • na manutenção de máquinas de uma indústria;
  • na definição de um processo de recrutamento e seleção de pessoal;
  • no aumento da sua carteira de clientes.

Mas a minha empresa é muito pequena. Será que ainda assim devo usar?

Sem dúvida. Mesmo que você seja o único responsável por um projeto, pode experimentar: ao responder as questões propostas pelo 5W2H, você terá muito mais clareza a respeito de como proceder, de qual o melhor caminho a se trilhar para atingir um objetivo. E acredite: vai deixar de perder uma quantidade importante de tempo e recursos ao longo dos processos.

Existe alguma ferramenta que possa me ajudar?

Claro. No portal do Movimento Empreenda, você encontra uma tabela prontinha para download gratuito. Ela já vem com todas as perguntas relativas à ferramenta, além de um guia bastante claro e explicativo sobre sua aplicação:

Baixe aqui o plano de ação 5W2H

Mas a tabela da metodologia 5W2H também pode ser realizada em uma planilha ou mesmo com um editor de texto. O que importa é sempre ter respostas claras e objetivas para estas perguntas, de modo que qualquer plano de ação se torne, ele próprio, claro e objetivo.

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Novidades no gerenciamento de projetos: saiu o PMBOK 6ª Edição

 

Notícia boa de interesse de todos que trabalham com a gestão da mudança nas organizações: saiu a sexta edição do PMBOK, inclusive em português.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, Sócio-diretor da ProValore

Ele traz as mudanças já anunciadas. Duas áreas de conhecimento mudam de nome: Gestão do Tempo muda para Gestão do Cronograma e Gestão de Recursos Humanos muda para Gestão de Recursos.

Foram incluídos alguns processos novos, interessantes e críticos: Gestão do Conhecimento, Implementação das Respostas aos Riscos e Controle dos Recursos.

Foram incluídas também, ao longo de todo o guia e de todos os processos as práticas ágeis, adotando a evolução necessária à aceleração da mudança nos nossos tempos.

Para além dos processos e ferramentas, foi criado o novo capítulo O papel do gerente de projetos falando da importância da liderança e da influência e também das competências de gerenciamento estratégico, de negócios e do conhecimento técnico necessário.

Na nossa análise o guia está atualizado e continua muito bom – como uma caixa de ferramentas que você usa com moderação e na medida da necessidade da intervenção – uma vez que ele não é metodologia, não tem um passo a passo.

Nós continuamos recomendando a abordagem de gestão da mudança de Transformação de negócios do CBOK para organizações e processos existentes, com uso das ferramentas do PMBOK e metodologia ajustada e derivada do PRINCE2 contemplando todo o ciclo de vida da transformação, que vai do estudo de caso até a comprovação dos resultados.

Adicionalmente, recomendamos para a governança da mudança o Padrão para Gerenciamento de Portfólio do PMI visando integrar, priorizar e repriorizar a todo momento – num processos dinâmico – os projetos, programas e portfolios da organização, de forma a atingir os seus objetivos estratégicos.

Porque tudo isto: para reduzir o risco de fazer muito bem aquilo que jamais deveria ser feito. Ou de aprovar e executar o projeto errado ou o mais fraco. Ou de insistir num projeto pobre que perdeu o timing e ninguém tem coragem de matar para dar lugar a outro.

Ou lembrando o nosso Mestre Drucker: gerenciar o futuro com decisões presentes, uma vez que o passado é fato consumado e apenas uma referência que não servirá para o futuro.

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Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

Primeiramente, não se subestime. Até a menor empresa do mundo tem processos. Não importa se você produz um produto ou oferece um serviço, você tem pelo menos um processo (mesmo que ainda não saiba disso).

Eles podem ser desorganizados, instáveis, implícitos ou existentes apenas dentro da cabeça das pessoas, mas eles estão lá.

Original por Alessio Alionco em Endeavor.org.br

Um novo processo não precisa ser complexo e super detalhado. Veja como esquematizá-lo.

Primeiramente, não se subestime. Até a menor empresa do mundo tem processos. Não importa se você produz um produto ou oferece um serviço, você tem pelo menos um processo (mesmo que ainda não saiba disso).

Eles podem ser desorganizados, instáveis, implícitos ou existentes apenas dentro da cabeça das pessoas, mas eles estão lá.

Você pode não saber como descrevê-los, mas, lá no fundo, eles existem. O segredo da boa execução é saber como tornar estes processos mais organizados e eficientes.

Muitas pessoas cometem o erro de lidar com processos como se fossem projetos. Por causa disso eles acabam escolhendo as métricas, ferramentas e abordagem.

Você sabe quais são as principais diferenças entre projetos e processos?

  • Projetos são finitos: eles têm começo, meio e fim. Projetos são eventos definidos como construir uma casa, lançar um novo projeto, organizar uma festa. Eles são únicos e eventualmente devem terminar.
  • Processos são contínuos: eles são cíclicos, acontecem de novo e de novo, e de novo. Ao chegar ao fim, você volta para o começo e inicia novamente. Quanto mais você executa um processo, mais você aprende sobre ele e o melhora. Fabricar carros, importar mercadorias, fazer pizzas…depois de fazer a mesma coisa mais de 100 vezes é de se imaginar que você seja bom nisso. Foi de acordo com essa filosofia que a Toyota chegou o mais perto possível da perfeição em termos de execução.

Como os processos funcionam?

Em teoria, um processo é uma série de passos sequenciais usados por uma pessoa ou time para alcançar um resultado desejado. Na vida real, existem diversas abordagens diferentes para representar como um processo funciona.

BPMN e Fluxogramas, também conhecidos como os vilões da gestão

A abordagem mais conhecida (e popular) para o gerenciamento de processos é o design de workflows usando fluxogramas/diagramas de acordo com a metodologia BPMN. Veja o exemplo abaixo:

imagem

Na minha honesta opinião, essa abordagem é um crime contra a gestão de processos. Eu não sou especificamente contra a metodologia em si, mas posso dizer com relativa certeza que ela é o motivo pelo qual tantas pessoas detestam gestão de processos.

Esta metodologia é complexa demais para a grande maioria dos times operacionais. Pedir a uma pessoa “normal” que desenhe um processo usando um fluxograma e notação BPM é o mesmo que pedir para uma criança de 10 anos estacionar sua Lamborghini.

Posso apostar que 90% desses fluxogramas terminam suas vidas abandonados no fundo de uma gaveta ou jogados no lixo. Ninguém, além do criador do fluxograma, consegue entendê-lo. Eles não são instrutivos ou práticos. Eles não são, definitivamente, a melhor forma de gerenciar operações diárias.

Imagine um cenário em que, para fins experimentais, você reunisse diversos membros de um time e solicitasse que cada um deles fizesse, individualmente, um fluxograma de um de seus processos. É quase 100% certo que nenhum seria igual a outro. Nenhum mesmo, sem exceções.

Ok, então como você pode representar seu processo?

Eu sou particularmente fã de uma abordagem simplificada baseada na abordagem SIPOC. A sigla significa suppliers (fornecedores), inputs (insumos), process (processo), outputs (resultados) e customers (clientes).

Veja um exemplo de um processo bem simples gerenciado conforme o SIPOC:

Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

Você pode simplificar ainda mais removendo o S (fornecedor) e o C (clientes) e chamá-lo de IPO.

Como mapear seu processo usando essa abordagem simplificada?

Para simplificar o processo e torná-lo mais didático, vamos usar um exemplo da vida real. Um processo bastante comum no qual você já foi o resultado e pode ser (ou será futuramente) um insumo. Estamos falando do processo mais antigo do mundo:

Você pode simplificar ainda mais removendo o S (fornecedor) e o C (clientes) e chamá-lo de IPO. Como mapear seu processo usando essa abordagem simplificada? Para simplificar o processo e torná-lo mais didático, vamos usar um exemplo da vida real. Um processo bastante comum no qual você já foi o resultado e pode ser (ou será futuramente) um insumo. Estamos falando do processo mais antigo do mundo:

Voilá! Simples assim. Se as pessoas não insistissem em complicar as coisas desenhando um mapa enorme com emaranhados de linhas e flechas, o problema estaria resolvido.

Quanto mais simples e intuitiva for a representação de um processo, maior a possibilidade de que as pessoas o entendam e, consequentemente, o executem de forma mais eficiente para atingir os resultados esperados.

Caso você sinta a necessidade de especificar detalhes para garantir a execução do processo, atenha-se a essa abordagem fácil de entender. Por exemplo:

Voilá! Simples assim. Se as pessoas não insistissem em complicar as coisas desenhando um mapa enorme com emaranhados de linhas e flechas, o problema estaria resolvido. Quanto mais simples e intuitiva for a representação de um processo, maior a possibilidade de que as pessoas o entendam e, consequentemente, o executem de forma mais eficiente para atingir os resultados esperados. Caso você sinta a necessidade especificar detalhes para garantir a execução do processo, atenha-se a essa abordagem fácil de entender. Por exemplo:

Como você já deve ter percebido, estou usando os exemplos mais simples possíveis, mas essa abordagem funciona perfeitamente para situações mais complexas como processos de negócios. A complexidade dos processos torna tudo ainda mais interessante!

Brincadeiras à parte, agora você tem dois desafios: como representar seu processo de forma simplificada e como garantir que seu time irá executá-lo como planejado.

Estes três elementos (insumos, processo e resultado) serão o ponto de partida para guiar a execução.

Vamos entender um pouco mais sobre cada parte dessa representação:

Insumos (input)

Os insumos representam os elementos necessários para começar seu processo. Matéria-prima, equipamentos, infraestrutura, pessoas etc.

Em uma empresa de tecnologia na qual os insumos possivelmente são informações, por exemplo, quanto melhores os dados, maior sua capacidade de resolver a situação eficientemente.

Veja o que acontece quando alguém reporta um bug, por exemplo:

Um vendedor encontrou um bug e criou uma demanda de correção diretamente no backlog do time de desenvolvimento. Ele o descreveu como “encontrei um bug no sign-up; ele não está funcionando em algumas ocasiões”. Não é de se surpreender que desenvolvedores tenham ressalvas quanto aos times de atendimento ao cliente, não é?

Insumos ruins geram uma execução ruim. Confira algumas das consequências possíveis:

  • O bug não é priorizado pelo time técnico (devido à falta de informação) e demora muito para ser corrigido;
  • O responsável pela correção demora muito mais tempo tentando encontrar e replicar o cenário em que ele ocorreu;
  • O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade importante e complexa para consertar um bug de baixa prioridade;
  • O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade que impactaria 100% dos usuários para resolver um bug que impactaria no máximo 5%;

Para melhorar a qualidade e velocidade de execução deste processo, você precisa melhorar a qualidade dos insumos. Essa empresa poderia ter um processo estruturado para reportar bugs com um simples formulário no qual o time respondesse às seguintes perguntas:

  • Qual é o bug?
  • Onde ele acontece?
  • Em que situações?
  • Afeta quantas pessoas?
  • Qual a severidade/prioridade?

Outro exemplo simples de melhoria de processos é o bom e velho processo de reembolso. O que seria gerenciado precariamente via e-mail pode ser muito mais organizado, didático e intuitivo:

reembolso

Como definir os insumos de um processo?

Para definir os insumos de um processo eu recomendo explorar o conhecimento da pessoa (ou pessoas) responsáveis por executá-lo. Pergunte “O que você precisa para iniciar o processo? O que poderia facilitar seu trabalho? O que economizaria tempo?”.

Importante: não demande informações demais ou que não adicionem valor ao processo.

Processo e execução

MISTURE OS INGREDIENTES, PREPARE, ASSE E SIRVA. OS PASSOS DA EXECUÇÃO SÃO MUITO PARECIDOS COM OS PASSOS DE UMA RECEITA DE BOLO.

Detalhes nunca são demais, desde que eles sejam relevantes! Quanto mais detalhada for a informação, maiores as chances de executar o processo sem erros, atrasos ou desperdício.

Quão detalhada deve ser cada instrução?

O nível de detalhamento de cada passo deve levar 3 coisas em consideração:

  1. Experiência (quão experiente é a pessoa executando a atividade);
  2. Impacto no resultado final (em termos de qualidade, tempo e dinheiro);
  3. Risco envolvido.

No exemplo culinário, não deveria ser necessário informar um sous chef como ele deveria ligar o forno ou separar as claras das gemas. Quando falando sobre a preparação de um prato específico, no entanto, seria interessante informar a temperatura exata e o tempo de forno.

Dicas para mapear os passos da execução:

Investigue o histórico de erros: caso tenha problemas recorrentes com a execução de um certo passo do seu processo, talvez seja um sinal de que você precise detalhar melhor sua execução;

Analise como cada passo impacta o resultado: descubra quais variáveis podem afetar a qualidade do resultado do seu processo. Se uma variável causa um grande impacto talvez seja válido incluir instruções específicas sobre sua execução;

Vendedores de uma loja de shopping não precisam ser treinados para saber em qual temperatura deixar o ar condicionado para que a temperatura esteja agradável. Não há necessidade alguma de um procedimento de verificação da temperatura de hora em hora.

Caso você trabalhe em um frigorífico, no entanto, essa simples rotina pode te salvar de grandes prejuízos.

Resultados (output)

O output de um processo é o resultado obtido após a execução de um processo. Se um time não tem uma definição clara do resultado esperado de seu processo não é possível analisar seu desempenho.

Existem muitas (muitas mesmo) pessoas que focam somente na execução de suas atividades sem se preocupar em saber o motivo (objetivo) pelo qual as executam.

Outro erro comum é que, quando os gestores resolvem descrever um processo eles fornecem muitos detalhes sobre a atividade em si mas acabam esquecendo de informar qual o resultado esperado.

O resultado esperado deve ser claro em relação a 3 aspectos:

  1. Tempo;
  2. Qualidade;
  3. Custo.

Quando estes três elementos não são definidos e informados ao time, erros e ineficiência tendem a acontecer:

  • Em um restaurante os pratos chegam frios à mesa, e os clientes reclamam;
  • Um designer entrega um trabalho excelente 2 semanas após a data de entrega acertada;
  • Empreiteiros entregam uma obra, mas deixam o local da construção sujo e com detritos;
  • Vendedores demoram muito a enviar uma proposta e perdem o timing da venda;
  • Etc.

No caso do restaurante, as expectativas em relação ao prato eram claras: ele deveria ser servido na temperatura e ponto de cozimento corretos. Deveria chegar à mesa em menos de 15 minutos com a quantidade correta de comida.

Um vendedor deve trabalhar focado em atingir suas metas. Ele precisa, no entanto, realizar suas vendas em uma determinada região, oferecendo descontos dentro de uma margem determinada e estabelecendo datas de entrega viáveis tanto para sua empresa quanto para o cliente.

QUANDO AS EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE SÃO CLARAS, VOCÊ TERÁ QUE SE ESFORÇAR MUITO MENOS PARA EXPLICAR CADA PASSO DA EXECUÇÃO.

Dica importante: foque no que é, não no que deveria ser.

Gestores tendem a mapear processos da forma que eles gostariam que eles fossem em vez de mostrar como eles realmente são. Não cometa esse erro.

Não importa se um processo é simples e imperfeito. O processo existente é o que precisa ser mapeado e monitorado para que possa melhorar.

Apenas após o processo estar bem estabelecido e todos os membros da equipe estarem executando sem resistência é que você deve propor melhorias. Fazendo isso, você poderá contar com dados reais para comparar o antes e depois.

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Você faz parte dos 25% que não medem seus resultados?

Coordenação, métricas de quantificação e inteligência de negócios são três dos elementos principais para orientar o trabalho de um escritório de gerenciamento de projetos. Embora nem todas as organizações tenham chegado tão longe …

por Juan Delgado
em http://www.itmplatform.com/br/blog/voce-faz-parte-dos-25-que-nao-medem-seus-resultados/

O escritório de projetos – PMO e a organização: radiografia da situação

Em 2011, o grupo de analistas Forrester e o Project Management Institute realizaram uma pesquisa onde examinaram 693 líderes de PMO.
A estes especialistas foi lhes perguntado qual é a principal tarefa de um PMO. Mais de 70% dos entrevistados concordaram que as três principais funções de um PMO são gerenciamento de projetos, gerenciamento geral e desenvolvimento de metodologias.

A seguir, foram questionados sobre como eles acham que os resultados de um projeto devem ser quantificados para serem considerados satisfatórios. Neste caso, alguns dos resultados podem parecer um pouco surpreendentes. Abaixo estão suas respostas:

  • 51% dos entrevistados disseram que medem o grau de realização dos objetivos planejados no início do projeto.
  • 49% disseram que quantificam com base na satisfação do cliente.
  • 47% mediram os prazos cumpridos e o cumprimento dos planos orçamentais.
  • 21% consideraram que um projeto é corretamente realizado se o uso de recursos for otimizado.
  • 24% confessaram não quantificar de forma alguma o resultado do gerenciamento de projetos.

Ou seja, há apenas cinco anos, um quarto da amostra, que representa os diretores do PMO nos Estados Unidos, não estavam usando métricas quantitativas para avaliar os resultados do departamento de gerenciamento de projetos.

Razões para incorporar um PMO em sua organização

Otimizar recursos

Quando não existe uma coordenação centralizada entre os gerentes de projetos, é difícil de explorar adequadamente os recursos em termos do pessoal, logística e distribuição, compras e relacionamentos de fornecedores, etc. Pelo contrário, através da adição de monitoramento do PMO uma das principais responsabilidades é garantir que todas as partes têm a informação necessária sobre os recursos que estão sendo mobilizados.

Minimizar o investimento

Resumindo, os PMOs procuram evitar incompatibilidade e ineficiência, reduzindo a quantidade de tempo e recursos financeiros que precisam ser implantados para alcançar o mesmo resultado.

Avaliação contínua

Sem uma cultura de avaliação contínua, é difícil defender o valor de um PMO. É por isso que a falta de métricas relacionadas com os resultados identificados pelo estudo de Forrester e PMI é surpreendente.

Para poder obter melhores resultados no futuro, o primeiro passo é conhecer e quantificar o ponto de partida. Posteriormente, deve realizar uma análise exaustiva e quantitativa dos processos desde de um ponto de vista crítico, para detectar os pontos fracos e tomar decisões para agir contra eles. Neste sentido, para muitas organizações onde a cultura do gerenciamento ágil foi inculcada, a avaliação contínua pelo PMO está muito relacionada com os processos de inovação..

Inteligência de negócios

A quantificação de dados não é suficiente. Os dados relevantes devem ser selecionados e apresentados de forma simples, permitindo interpretação adequada, comparação entre diferentes projetos e tomada de decisões ponderadas. Esta seção é especialmente importante em empresas multinacionais, nas quais é essencial padronizar os canais de comunicação para facilitar a compreensão entre eles.

Responsabilidades do PMO

A cultura de avaliação permite a formação de uma série de actividades para assegurar que as estratégias organizacionais são suportadas em dados realistas sobre desenvolvimento de negócios.

  • Quantificação da mudança. Uma vez que as medidas são tomadas para melhorar o gerenciamento de projetos e alcançar melhores resultados, estes devem ser quantificados e também inseridos em relatórios estruturados.
  • Fazendo previsões. A quantificação do estado atual da empresa e sua progressão no tempo permitirão fazer previsões. Desta forma, pode-se prever os recursos necessários com antecedência e tomar decisões pró-ativas antes de surgirem problemas.
  • Estabelecimento de estruturas que permitem a padronização na execução de projetos e em sua direção. Atualmente conhecida como metodologia ágil no gerenciamento de projetos.
  • Assegurar conformidade adequada de regulamentos. O estabelecimento de protocolos e metodologias de trabalho garantem a conformidade das regulamentações atuais. Para dar um exemplo prático e simples, estabelecer um protocolo de trabalho para o transporte de alimentos irá garantir a qualidade do produto que chega ao mercado ou ao restaurante: respeito da cadeia de frio, os prazos de transporte considerados apropriados…
  • Transparência financeira. O controle dos processos e do custo de cada um deles permitirá maior transparência financeira com os reguladores fiscais, gerentes e clientes, evitando irregularidades em qualquer processo ou nível de administração da empresa e melhorando a confiança de todas as partes interessadas.

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Mito – Implantação de BPMS substitui os sistemas da empresa – Não é verdade

Vamos falar de um dos mitos que mais escutamos durante os nossos projetos: a idéia de que a implementação de BPM irá “substituir” total ou parcialmente os sistemas atuais, e passar eventualmente a ser o repositório central das informações da organização. Ou, como já ouvimos algumas vezes, que o BPMS vai passar a ser o “ERP” da organização! Não é verdade!

Adaptado do original em http://blog.iprocess.com.br/2012/09/implantacao-de-bpms-nao-substitui-os-sistemas-da-empresa/

É interessante desmitificar os mitos que se referem a BPM no que tange o aspecto da tecnologia.

Em uma iniciativa BPM, uma organização automatiza processos para aumentar seu nível de controle e monitoramento na execução dos processos. Neste sentido, um BPMS atua como orquestrador da execução dos processos entre pessoas e sistemas, definindo o fluxo do trabalho e da informação entre estes participantes. Mas então, vem a pergunta: quem é o dono da informação numa automação de processos? Vamos primeiramente analisar dois dos cenários mais frequentes de automação de processos.

1) Automação de processos que originalmente eram executados em papel, com pouco/nenhum apoio de sistemas:

Neste caso, a organização não dispõe de sistemas para apoiar a execução destes processos, ou dispõe de sistemas que atendem apenas a uma parte do processo.

Normalmente são criados formulários eletrônicos que são responsáveis pelo início e execução do processo (ex: num processo de solicitação de viagem, o formulário inicial conteria os dados da viagem desejada pelo usuário). Durante a execução destes processos, usualmente existem pontos de integração com sistemas existentes na empresa (ex: sistema financeiro, contábil, etc). Neste cenário, eventualmente o BPMS poderá servir como repositório de algumas informações, normalmente sendo o repositório das “solicitações” em si (ex: solicitações de compra, solicitações de viagem, etc), e não dos dados de negócio de fato. Mas na experiência que temos, com bastante frequência as informações originadas/geradas pelos processos automatizados são enviadas para gravação em sistemas existentes da organização, como por exemplo ERP ou sistemas legados, que são de fato os responsáveis por armazenar e manter aquelas informações.

2) Automação de processos com apoio de sistemas:

Neste caso já existe um ou mais sistemas que apoiam a execução de parte ou todo um processo, mas o fluxo de execução das atividades não é orquestrado e controlado, ou seja, os sistemas e usuários responsáveis por aquele processo estão desconectados uns dos outros, o que gera então a necessidade de automação.

Neste cenário, com frequência as atividades do processo automatizado são executadas nos próprios sistemas, cabendo ao processo automatizado basicamente controlar o início e término das atividades, e a comunidação dos envolvidos nos pontos onde há necessidade de alguma intervenção humana. Assim, as atividades na lista de trabalho meramente direcionam os usuários para os sistemas onde estes deverão efetivamente realizar as atividades. Outro cenário bastante frequente é a busca, pelo processo automatizado, de informações armazenadas em sistemas existentes, de forma a apoiar os usuários na execução dos processos. E, como não poderia deixar de ser, neste cenário é ainda mais frequente e usual a necessidade de, em diversos pontos do processo automatizado, enviar as informações geradas durante a execução do processo para armazenamento em sistemas existentes.

Com base nos cenários visto acima, retomamos então a pergunta. Quem é realmente o dono da informação numa automação de processos?

Note que, em qualquer um dos casos que citamos até agora, normalmente o BPMS não é a fonte principal dos dados sendo manipulados, mas atua principalmente como integrador destas informações, buscando e enviando dados para outros sistemas durante a execução dos processos.

Podemos concluir, então, que a implementação de um processo automatizado de forma nenhuma significa a descontinuidade dos sistemas existentes!

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Governança de Processos

Quando pensamos em Gestão de Processos pensamos em estratégia, modelagem, fluxos, melhoria, gestão, indicadores, ferramentas…

Estes fatores não podem ser vistos ou tratados de forma isolada, é preciso uma orquestração de todos eles, na Governança de Processos.

por Monica L A V Pires em http://ideiasbpm.blogspot.com.br/2011/08/governanca-de-processos.html

A governança de processos é uma das mais importantes dimensões para o sucesso da Gestão por Processos em uma organização, pois sem uma estrutura de governança é extremamente difícil atingir algo além de pequenas e pontuais melhorias.

A Governança orienta, direciona  a gestão de processos. Como a Governança de TI direciona a Gestão da TI e de seus serviços.

Fazem parte da governança de processos: a elaboração, implantação, controle e revisão de políticas , diretrizes, regras, procedimentos, ferramentas e instrumentos que orientam a gestão de processos.

Faz parte também da Governança a atualização constante das definições de papéis e responsabilidades. É necessário que a gestão por processos aconteça de forma ágil, atuando como uma engrenagem que faz a “roda” da gestão por processos “girar”, aplicando o nosso conhecido PDCA.

É papel da Governança habilitar, orientar e direcionar a gestão de processos envolvendo a organização e esclarecendo o que deve ser feito, quem e como fazer; preencher vácuos e gaps entre estratégia e execução,  promovendo alinhamento da gestão de processos com o negócio e os resultados esperados; e alinhando também as partes interessadas, papéis e responsabilidades necessárias a BPM.

Para clarear um pouco mais, a Governança de Processos consiste na definição, disseminação e controle da Gestão de Processos com relação:

  •  Aos objetivos, princípios, orientações, controles e  limites decisórios;
  •  Às normas de organização e estruturação;
  •  À definição de Papéis e Responsabilidades;
  • À forma de avaliação e controle a fim de aproveitar oportunidades de melhorias e inovação na forma de realizar o trabalhos);
  • Manter a definição de papéis e responsabilidades às necessidades da Organização, que significa promover a distribuição de papéis e responsabilidades relacionadas à gestão por processos.

Pode-se dividir as responsabilidades da Governança em três níveis, que podem ser exercidas e coordenadas por um Escritório de Processos:

  • Condução direta, execução e controle dos processos.
  • Coordenação, facilitação e visão geral da efetividade da gestão por processos.
  •  Assegurar a integridade da gestão por processos em toda a organização.

Artefatos gerenciados e produzidos pela Governança de Processos:

  • Cadeia de Valor, como direcionador da Gestão de Processos
  • Metodologia de gestão de processos
  • Regras e papéis que estruturam e organizam o funcionamento da Gestão de Processos

Elementos da Governança:

  1. Estratégia e Objetivos
  2. Papéis da Governança e na governança
  3. Divisão de Tarefas
  4. Estrutura e critérios para escalonamento – priorização de projetos e processos
  5. Padrões e Instrumentos –  Metodologia e Ferramentas
  6. Mecanismos de controle e avaliação – verificar conformidades, qualidade

Percebemos que a Governança de Processos, assim como a Governança de TI, está inserida no contexto de Governança Corporativa.

Desta forma vale lembrar:

Para a organização privada:

“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.” IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Para a organização pública:

Governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.

 

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Governança de TI: ITIL ou COBIT? Ainda há dúvida?

É muito comum ainda encontrarmos pessoas discutindo qual a melhor metodologia de governança de TI para as empresas: ITIL ou o COBIT? Mas, para encontrarmos a melhor resposta para essa dúvida é preciso primeiro entendermos o que cada um desses conjunto de letras representa e como esses processos podem ajudar na governança de TI e na gestão de empresas focadas em desenvolvimento de softwares.

original em https://gaea.com.br/itil-ou-cobit-ainda-ha-duvida/

Afinal, o que é ITIL?

ITIL é uma sigla para Information Technology Infrastructure Library, que em uma tradução livre para a língua portuguesa significa “biblioteca de infraestrutura de Tecnologia da Informação”, ou seja, um conjunto das melhores práticas para a gestão de serviços em TI e para o alinhamento desta área com os negócios da empresa, portanto, muito distante de ser um simples passo a passo ou uma receita de bolo.

Foi desenvolvido no fim da década de 80 pela Agência Central de Computadores e Telecomunicações (CCTA) do Reino Unido como um “guia de recomendações” para empresas de telecomunicações e de informática. Mas é até hoje utilizado como referência por empresas e profissionais de TI de todo o mundo. O objetivo do ITIL é promover a gestão de projetos com foco nas necessidades do cliente, mas sem perder de vista a qualidade dos serviços oferecidos.

Se devidamente implantado traz diversos benefícios a governança de TI e a forma como essa área se relaciona com o restante da empresa. Algumas vantagens são a redução no tempo de execução das demandas internas e externas; mais agilidade na tomada de decisão e solução de problemas e, em especial, o aumento dos níveis de satisfação dos clientes e usuários. Tudo isso através de uma estratégia de redução dos custos operacionais e de otimização da organização e gestão dos processos do setor de tecnologia da informação.

Afinal, o que é COBIT?

O COBIT é um framework para governança em TI, um fluxo que pode ser aplicado para ajudar na organização e gestão do setor. Auxilia na mensuração do desempenho e faz com que os riscos do projeto sejam devidamente apontados e tratados.

Podemos dizer que o objetivo do COBIT é ajudar na priorização e organização das atividades do setor de TI para atender aos requisitos do negócio. Depois de entender a necessidade e a criticidade da operação, o framework é implantado para identificar quais processos que apresentam pontos de fragilidade e podem estar impactando negativamente o setor. Uma vez identificados os riscos, os gerenciamentos desses processos são priorizados.

Fundamentalmente o COBIT especifica os objetivos de controle, mas não detalha como os processos podem ser definidos. É recomendado como meio para otimizar os investimentos de TI. Melhora o retorno sobre o investimento (ROI) e fornece métricas para avaliação dos resultados, como KPIs de forma prática.

Atualmente está na versão 5.0 do framework. Agora, mais integrado que nunca com outros manuais de boas práticas e metodologias, entre elas o ITIL.

ITIL ou COBIT? Qual a diferença?

Os dois são guias de boas práticas na governança, mas, se for para criar uma diferenciação, podemos dizer que o COBIT faz a pergunta e o ITIL dá a resposta. Por isso mesmo eles não devem ser encarados como opostos, mas sim como complementares. Afinal, se você não sabe como perguntar, como conseguirá obter uma resposta que lhe agrade?

Enquanto no COBIT o foco é no nível estratégico, o ITIL que se concentra nos aspectos tático e operacional. Mas conceitualmente os dois “bebem da mesma fonte” e compartilham o mesmo referencial teórico e objetivos. Ambos possuem métricas capazes de definir níveis de maturidade, certificação e reconhecimento internacional. Por essa razão os dois guias muitas vezes são usados conjuntamente como referências na maioria das empresas que lidam com desenvolvimento. O COBIT diz o “O quê?” enquanto o ITIL responde o “Como”.

Se o objetivo for governar a TI como um todo, o COBIT ajudará a definir a estrutura necessária para priorizar e controlar os processos de gestão, enquanto a ITIL fornecerá uma base de conhecimento para modelar e executar os processos escolhidos. Ou seja, o COBIT suporta as decisões executivas e estratégicas, enquanto o ITIL garante o funcionamento e a manutenção da continuidade das estruturas operacionais de TI.

Pense em ambos como um mapa feito à mão para você por um amigo que já tenha percorrido aquele caminho antes. Você não necessariamente precisa seguir o trajeto mapeado, o objetivo final é que você consiga chegar ao destino independente de como, mas não é má ideia seguir as orientações de quem já passou por essa experiência antes e provavelmente conhece o caminho melhor que você, não é mesmo? Principalmente quando você estiver perdido.

Assim como o mapa os guias são somente uma referência que você pode seguir, o importante é que você consiga entregar o projeto. Mas, não esqueça que eles são considerados as melhores práticas presentes no mercado, e ainda sim pode ser que nem todas as práticas se apliquem ao seu contexto.

Devo usar o ITIL ou COBIT?

Uma pergunta muito comum ao conhecermos as duas metodologias, e provavelmente foi por causa dessa dúvida que você chegou até aqui, é “ITIL ou COBIT, qual das duas devo escolher para a minha empresa?”. E a verdade é que não existe uma resposta certa para essa questão, pelo simples fato de que esses dois processos não são excludentes. Ou seja, você não precisa escolher entre o ITIL ou COBIT, na verdade, os dois funcionam muito bem quando usados de forma complementar.

E, como dito anteriormente, ambos são apenas guias de referências. Não precisam ser seguidos à risca. É possível adaptar cada um dos processos para que se adéquem ao contexto da sua empresa.

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9 desafios de transferência de conhecimento em organizações baseadas em projetos

Um dos maiores desafios de um Escritório de Projetos é conseguir que as experiencias criadas por um projeto cheguem ao resto da organização e não se perdem ao se dissolver a equipe atribuída a um projeto.

em http://www.itmplatform.com/br/blog/9-desafios-de-transferencia-do-conhecimento-em-organizacoes-baseadas-em-projetos/?

Mesmo dentro cada projeto, atingir uma linha de base de conhecimento compartilhado explicitamente por todos os membros chave da equipe pode ser complicado.

Este processo de transferência de conhecimento é especifico nas organizações baseadas em projetos e que se encontram com obstáculos diferentes aos que caracterizam a transferência e aplicação do conhecimento no âmbito da I+D+i, por exemplo.

Infelizmente, os Escritórios de Gerenciamento de projetos podem deixar as funções de transferência de conhecimento para segundo plano ou, quando reconhecem a sua importância, habitualmente não vão para além de um enfoque genuíno. Para tratar o problema na sua complexidade, recomendados partir do reconhecimento dos principais obstáculos que impedem uma função lineal do conhecimento

Segundo B.H. Reich, existem 9 obstáculos para a transferência de conhecimento entre projetos:

1. Lições não aprendidas

As dificuldades que têm as organizações para gerenciar o seu quotidiano baseado em projetos começam e terminam com esta ameaça. Mesmo que muito para além dos registos de experiencias anteriores e as diretivas para o projeto em questão, se trabalha a cada vez de uma maneira e irrepetível difícil de prever, mas as lições aprendidas permitem à equipe comparar e analisar os possíveis cenários, assim como aprender de situações anteriores que dificultaram a obtenção de resultados.

Infelizmente, o caractere irrepetível dos projetos complica cognitivamente a aplicação dessas lições, que habitualmente se transferem a partir da experiencia pessoal de um membro da equipe. Para conseguir levar a aprendizagem mais para além das componentes pessoais, é recomendável:

  • Trabalhar sobre arquivos documentais que permitam identificar similitudes anteriores de forma proativa
  • Compartilhar lições mais relevantes de projetos com características que se possam repetir, seja por pertencer à mesma linha de negócio, ter o mesmo cliente, ou desenvolver a atividade em mercados ou circunstâncias semelhantes

2. Seleção de equipe defeituosa

Ainda que a equipe de um projeto possa contar, em teoria, com todas as competências necessárias para entregar um resultado de qualidade suficiente, é possível que existam requisitos de competências de difícil identificação, especialmente pelo que diz respeito a aspetos relacionados com a experiencia acumulada, o conhecimento do know how da empresa e em caso de projetos no estrangeiro, a dimensão multicultural. A isto se pode acrescentar o feito que quem leva a cabo a planificação nunca será um especialista em todos os aspetos técnicos que devem ser cobertos, podendo mesmo falhar ao adicionar os requerimentos com a capacidade técnica da equipe. Neste caso, incluir a transferência de conhecimento internamente no projeto pode falhar gravemente.

3. Volatilidade da equipe de gerenciamento

Neste caso, trata-se de um problema relacionado com o gerenciamento do projeto. A perda de um membro da estrutura de gerenciamento que tenha influência direta na orientação dos recursos e as estratégias corporativas (patrocínio executivo ou direção do projeto por exemplo) compromete seriamente os níveis de conhecimentos e estabilidade dentro dos departamentos da empresa baseada em projeto.

 

4. Falta de reconhecimento das funções

O gerenciamento do projeto é assegurado tanto pela direção como pelos patrocinadores dos projetos que devem receber a informação adequada para monitorizar com mais critério. A dificuldade consiste em incorporar a alta direção no gerenciamento do conhecimento sem que ela perda a autoridade. O perigo é que a direção tome decisões erradas devido à pressão dos patrocinadores que por vezes tem uma percepção errada ou relevar imprecisões em relação ao projeto

5. Integração inadequada do conhecimento

Os projetos de grande magnitude requerem entrelaçar conhecimentos especializados de várias áreas para solucionar problemas complexos, inovar ou transformar esses conhecimentos em algo maior, graças a uma integração correta.

Como sabemos, não há ninguém que possua a chave exata para encaixar de forma adequada esses conhecimentos diversos, criando um risco de as peças do puzzle se juntarem incorretamente, interferindo com o resultado.

Perante este cenário, o gerenciamento de projetos requere que os diretores garantam uma comunicação eficaz com e entre as suas equipes de trabalho para facilitar uma integração de conhecimentos multifuncionais com sucesso e evitar que alguma equipa de trabalho se dedique, de maneira independente e por desconhecimento, a resolver um problema sobre o qual outra equipe já esta trabalhando. Isto cria frustração e um desgaste não necessário dos recursos.

6. Transferência incompleta do conhecimento

Habitualmente, para desenvolver um projeto complexo e inovador que requer a implementação de recursos ou suporte técnico especializado, os membros do projeto devem incentivar os provedores da organização a interagir com um consultor. Nestas interações, a transferência do conhecimento deve procurar ser o mais transparente possível, no entanto os receios ou conflitos de interesses entre a equipe do projeto e o provedor de conhecimentos acabarão por interferir no processo.

A maioria das falhas que afetam a concretização de um projeto aparecem porque durante a concepção, houve uma transferência de conhecimentos incompleta entre a equipa, consultores externos e provedores.

Isto acontece porque as pessoas que se dedicam à consultoria têm como aspiração de receber algo importante em troca a longo prazo, pela sua propriedade intelectual ou reconhecimento de valor, recusando assim revelar o seu conhecimento logo de início.

Em consequência, durante a transferência de conhecimentos, é omitida informação que costuma ser crucial para o êxito do projeto o que é habitualmente descoberto apenas quando o projeto falha, obrigando assim a retroceder e procurar as falhas. Deste modo, é primordial garantir a boa qualidade e operabilidade da documentação recebida pelo provedor de conhecimento de modo a que o gerente do projeto possa tomar as decisões mais adequadas para a sua empresa.

7. Saída de membros da equipe

O fato que algum membro da equipe deva sair devido a circunstancias planificadas ou imprevistas supõe uma fuga intelectual de grande valor para o projeto, já que o tempo que essa pessoa dedicou ao processo de concepção ou planificação implica a acumulação de competências ou conhecimentos relacionados com o projeto e que podem ser insubstituíveis. Estes conhecimentos desaparecem se a pessoa deixar a equipe.

Para se proteger contra as falhas de conhecimento que criam as eventuais migrações de membros da equipe considerados como peças chave do projeto, devem ser tomadas medidas preventivas de documentação, com a finalidade de dar continuidade ao projeto com novos integrantes, caso ocorra essa saída antecipada. Obviamente haverá sempre uma quantidade imprecisa de conhecimentos que desaparecerão com essa pessoa que serão irrecuperáveis.

 

8. Falta de um mapa de conhecimentos por função

Uma parte do gerenciamento de projetos que não podemos deixar de ter em conta, é a criação antecipada de um mapa de conhecimentos, reagrupados por funções, que sirva de ferramenta para todos os membros da equipe (incluindo cargos superiores) se possam determinar quem é capaz de fazer o quê e quais os conhecimentos que a equipa possui para um projeto.

O mapa de conhecimentos ou competências permite facilitar a abordagem eficiente e efetiva de problemas complexos. Não contar com um, pode se traduzir em dificuldades para encontrar a solução a um determinado conflito, já que se supõe o risco de atribuir uma tomada de decisões a pessoas cujas as competências não são as mais ideais para o tipo de problema.

Os teóricos na matéria, como Crowston e Kammener ou Faraj e Sproull incluíram nos seus estudos, que equipes de projetos com um mapa de conhecimentos podem ser mais eficazes se se concentrarem, principalmente, na integração do conhecimento.

9. Perda entre fases

Durante os processos operacionais do projeto, a estrutura e integração da equipe varia com o passar de uma fase a outra, o que proporciona o risco de perder competências valiosas entre as mudanças de constituição ou de transmitir conhecimentos de forma adequada. Nestes casos, tradicionalmente, recorre-se as técnicas documentação escrita ou gráfica para registar os conhecimentos durante uma fase prévia, uteis para as operações de uma fase seguinte.

Não obstante, no registo escrito, apenas costumamos transcrever por alto dados de grande relevância para o desenvolvimento ótima da nova fase operacional, devido a escolhas de concepção ou uma opção particular.  Por sua vez, as interpretações que cada equipe faz da documentação podem vir a ser alteradas pelos critérios subjetivos dos seus integrantes, o que abre a porta a erros ou atrasos, enquanto que se procura compreender o porquê de terem sido tomadas determinadas decisões durante a fase anterior.

Por conseguinte, como método de gerenciamento de conhecimentos ou competências relativas ao gerenciamento de projetos, recomendamos integrar na documentação registos multimídia que se completem por exemplo com vídeos de aspectos crucias da toma de decisões relativas a cada fase especifica, assim como constituir bases de dados e redes de especialistas, para que a documentação seja o mais precisa e clara possível.

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ISO 9001:2015 – Requisito 10 Melhoria: Generalidades

A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e aumentar a satisfação do cliente.

por Monise Carla em http://www.blogdaqualidade.com.br/iso-90012015-requisito-10-melhoria-generalidades-parte-2/

Antes de tudo, vamos ver o que fala o item:

10.1 Generalidades

A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e aumentar a satisfação do cliente.

Essas devem incluir:

  1. melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar futuras necessidades e expectativas;
  2. corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
  3. melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

NOTA: Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria contínua, mudanças revolucionárias, inovação e reorganização.

 Criando um Sistema de Melhoria

No item 10.1 generalidades, vemos que as empresas não devem apenas melhorar produtos e serviços para atender requisitos aplicáveis, mas também se preocupar em atender futuras necessidades e expectativas dos clientes. Para que isso aconteça, precisamos de um sistema de gestão que permita melhorias, ou seja, uma organização que dê abertura para novas abordagens, metodologias, ferramentas e tecnologias para lidar com problemas ou oportunidades de melhoria.

Criar uma abordagem sistêmica e humana para melhorar uma empresa de forma sustentável, consiste em olhar para a melhoria em 3 áreas: produtosprocessos e práticas de gestão.

Melhoria de Produtos

A melhoria do produto está relacionada a entender as necessidades e expectativas das partes interessadas e em como isso pode se transformar em tarefas, processos ou projetos que possam ser executados dentro da organização.

É claro que, nem se você fosse a maior empresa do mundo, você conseguiria fazer TUDO o que seu cliente pede, até porque, nem sempre o que o cliente pede está ligado ao objetivo da sua empresa em relação a determinado produto. É o mesmo que pedir para que uma fábrica de canecas de porcelanas fabrique cafeteiras, é claro que eles podem atuar nessa área, mas isso dependerá do planejamento estratégico da empresa, e não apenas da vontade do cliente.

De qualquer forma, não tem como ignorar os pedidos das partes interessadas, portanto, o seu produto deve estar coerente com esses requisitos. Criar formas de entender os requisitos das partes interessadas é um jeito de saber como e quando seu produto precisa ser melhorado. Pesquisas de satisfação, por exemplo, podem ajudar nessas decisões.

Melhoria de Processos

Não é novidade que devemos estar atentos a conformidade e a melhoria dos processos. Mas como podemos dizer que um processo é bom ou não? Ou se ele deve melhorar ou não?

Tudo está ligado à sua coerência com o propósito, que pode ser do próprio processo ou da organização, quando relacionada a missão ou visão da empresa. Assim, a melhoria do processo é necessária sempre quando há algum conflito com os objetivos, ou seja, se um processo vem sendo executado, mas não entrega o resultado desejado em relação aos objetivos determinados, ele provavelmente pode ser melhorado.

Melhoria das práticas de Gestão

Toda atividade realizada em qualquer organização é baseada em práticas de gestão que direcionam como as pessoas interagem dentro da organização, e essas práticas podem ser tanto baseadas nas teorias de estudiosos como Deming, Drucker, Ishikawa, Pareto, Crosby e tantos outros, quanto com base na experiência da organização, que cresceu e amadureceu executando seus processos.

Esse amadurecimento só acontece quando há um ambiente favorável à aprendizagem e à cooperação e um trabalho que busca desenvolver Qualidade ao invés de burocracia. Para que essa maturidade aconteça, as pessoas devem estar cientes do que estão fazendo e o porquê de estarem fazendo, pois só assim conseguirão ter conexões para proporem (ou realizarem) melhorias no “COMO”, seja no gerenciamento, monitoramento, execução ou para criar melhorias que inovem as práticas da organização.

O Sistema de Melhorias e a Cultura da Qualidade

O Sistema de Melhoria funciona quando as melhorias de processos, produtos e práticas de gestão trabalham em conjunto para evoluir a organização. Cada um fazendo o seu melhor no seu mundinho não é suficiente, eles precisam estar alinhados sobre como suas ações impactam outras áreas, identificando os perigos e oportunidades que afetam sistema de gestão como um todo.

Isso significa que não adianta criar um “departamento de melhorias” ou coisa do tipo, a melhoria é parte da cultura da Qualidade, pois o sistema de gestão é composto por toda a organização, se isso for tratado em apenas uma área, estaremos falando de correções, e não de ações corretivas em processos. O que acontece? Imagine uma área melhorando desenfreadamente por estar totalmente engajada e outra área não compreendendo a mudança, o que isso gera: conflito!

O conflito não é necessariamente ruim; teoricamente, após um conflito vivido, as pessoas tendem a chegar a um consenso, mas o problema é que as pessoas fogem dos conflitos, elas preferem ficar chateadas, reclamando pelos cantos e levando pelo lado pessoal, o que gerará um desempenho reduzido, uma baixa na moral das pessoas e um desfalque no sistema. Se você acha que as “tretas” entre departamentos devem ser apenas relevadas, jogadas debaixo do tapete e abafadas até se extinguirem sozinhas, é melhor analisar melhor a situação.

As pessoas não são contra a mudança, elas são contra “serem mudadas”, e esse sentimento de “ser mudado” acontece quando elas não entendem as mudanças e nem suas perspectivas na organização. Vai depender muito da cultura da sua empresa, mas dificilmente um grupo de trabalho será receptivo a uma mudança sugerida por uma outra equipe, afinal, a outra equipe pode não conhecer a realidade do trabalho! A não ser que estejamos falando de um especialista na área, e mesmo assim, esse risco é real! Por isso, por mais que seja mais demorado criar uma cultura de melhoria dentro do próprio departamento, isso é muito mais efetivo para uma empresa.

Outro fator totalmente cultural é quando as pessoas acreditam que uma melhoria só acontece quando algo está ruim, e não é necessariamente assim, afinal, a busca por excelência também consiste em tornar melhor aquilo que está bom.

As práticas de gestão devem ser adotadas para dar voz às equipes de trabalho, para que elas consigam sugerir mudanças e melhorias, e isso está tão relacionado a envolver as pessoas no processo de tratativa das não conformidades, quanto a fazer reuniões para discutir processos, projetos e a melhoria do trabalho como um todo.

Você pode até me perguntar: “mas estamos falando de mudanças ou de melhoria?”. Olha, não sei se reparou, mas ao registrar uma não conformidade, executar ações, verificar sua eficácia e padronizá-las você está gerando mudanças na sua empresa, com objetivo de corrigir um efeito indesejado, e também está alterando a rotina das pessoas, e isso é uma parte do trabalho para gerar melhorias  no seu SGQ.

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Ciclo PDCA e PDCL : o que são?

Saiba como funcionam os ciclos PDCA e PDCL e como eles podem ser aplicados em sua empresa para gerar mais resultados

original em stratec.com.br

O ciclo PDCA (planejamento, execução, verificação dos resultados e ações corretivas) é método muito utilizado para as empresas planejarem e realizarem ações e melhorias de processos. Além das realizações previstas, esse método traz como resultado indireto a criação de conhecimento, pois ao completar todo o seu ciclo se passa por todas as etapas da espiral do conhecimento.

Paulo Orti, consultor de gestão estratégica da Totem Talentos explica que na fase de planejamento, por exemplo, são executadas várias reuniões e brainstormings, e com isso se obtêm a socialização. Na etapa da execução são criados vários documentos e procedimentos para por em prática todo o planejamento, assim o conhecimento tácito se transforma em explícito, ou seja, externalização, entre outras fases desse processo.

O MEG, modelo de gestão do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), da FNQ (2014), recomenda o uso de uma evolução dessa metodologia chamada PDCL (Plan, Do Check e Learning) que orienta que por meio dos Conselhos se busque definir o que a organização aprendeu com os PDCAs de uma determinada área e se incorpora as boas práticas aos processos de toda empresa. “O que se aprendeu com os PDCA’s? O que pode ser incorporado como processo de toda empresa ou de cada área? Com questionamentos como esse, o método possibilita melhorar constantemente e estimular aos colaboradores a fazerem cada dia melhor e reverem suas práticas com naturalidade e confiança”, afirma Orti.

O consultor explica que o PDCL é uma metodologia utilizada para realimentar o sistema com novas aprendizagens, de forma a se promover a melhoria contínua, a partir do que realmente foi aprendido em cada PDCA realizado, como pode ser visto na figura. De um modo geral, as ferramentas PDCA e PDCL acontecem de forma muito mesclada, muito similar”, comenta Orti.

Aprender continuamente é o principal objetivo do PDCL, sendo a experiência anterior sempre usada como base para novos planejamentos,   o que gera crescimento organizacional pelo conhecimento gerado, guardado e reaplicado.

As duas ferramentas, o PDCA e o PDCL , contribuem para a melhoria dos processos internos da organização e as fases do PDCA individualmente. Ainda que sejam parecidos, os dois métodos possuem objetivos avaliados e validados em diferentes níveis organizacionais. Por exemplo o “P” (definição das práticas e padrões) é uma etapa conduzida pelo nível estratégico, quando a alta diretoria estabelece padrões e metas organizacionais a serem atingidos e, portanto, é válido relacionar esta fase com as estratégias definidas no BSC. Seguindo o esquema, quando se observa o módulo de “Práticas de Gestão”, encontra-se ali um novo ciclo PDCA, que se entende estar relacionado ao nível gerencial, onde será criada uma estratégia departamental a fim de que o setor em questão possa atingir uma meta estabelecida anteriormente pelo nível estratégico. Sequencialmente haverá as etapas de execução, verificação e ação ainda no nível gerencial. Já o módulo de “Avaliação” trata de analisar se o PDCA realizado no setor foi válido e quais seus pontos positivos e negativos, cuja etapa é realizada pelo nível gerencial. Por fim, a parte de investir na efetiva “Melhoria” do processo está ligada ao “L”, que consiste em reunir os diversos setores e todos os seus PDCAs realizados, a fim de refletir sobre as experiências adquiridas, os ganhos absorvidos, enfim, refletir sobre o aprendizado extraído e que possa servir para analisar novas ações a serem tomadas e mais ainda, para realimentar o ciclo da Gestão do Conhecimento, de forma a conservar o aprendizado, a internalizar as experiências vivenciadas para que se possa preservar esse capital intelectual de uma forma estruturada e que garanta à organização a reaplicação deste conhecimento em novas oportunidades ou necessidades, independente de quem serão as pessoas que assumirão os diversos cargos da empresa.

*Este artigo foi realizado com apoio teórico do Sr. Paulo Orti, da Totem Talentos.

Fontes:
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: http://www.fnq.org.br/. Acessado em 14/02/2014.
NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do Conhecimento Na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Oliveira F. C. e Machado, R. S. Construção de um Modelo Teórico de Relação entre a Gestão do Conhecimento, PDCA E O PDCL. TCC do Curso de Engenharia de Produção na FAE. Curitiba. 2010
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.

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Planejamento da Força de Trabalho

Este é o quinto artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas para aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – apontamos a necessidade de monitorar os cenários externos e internos para permitir a tomada de decisão tempestiva ainda na tendência e antes dos fatos, aproveitando ao máximo as oportunidades.

Pois agora falaremos de planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

O problema

Processos e resultados, de pessoas ou não, são medidos em termos de tempo, custo, qualidade e capacidade. E por capacidade entendemos uma carga de trabalho justa para as pessoas, indiferentemente do seu local de trabalho. A consequência do desequilíbrio na alocação implica em desperdício e custo extra nas unidades sobrealocadas e em descumprimento dos prazos e padrões dos serviços nas unidades subalocadas.

Eis o problema: diferentes unidades em diferentes realidades apresentam demandas diferentes em quantidade e complexidade. Além disto, a demanda pode variar para mais ou para menos, com bastante sazonalidade.

Ora, não há nada mais injusto nas organizações que tem várias unidades distribuídas, que em algumas unidades tenhamos equipes sobrecarregadas com muito trabalho enquanto que em outras unidades tenhamos equipes folgadas, com pouco trabalho.

O resultado final para a organização é que sua imagem será arranhada pela baixa qualidade dos serviços prestados nas unidades sobrecarregadas, principalmente pela morosidade na entrega dos serviços. E a sobrecarga de algumas unidades, na média, derrubam a avaliação e a percepção da qualidade dos serviços de toda a organização.

Sabemos que, quando deixadas à sua própria sorte, as unidades tendem a manter e privilegiar o status quo e a zona de conforto em detrimento do interesse social de seus públicos. Portanto, não espere que, no Brasil, as unidades com pouca demanda se ofereçam para ajudar aquelas sobrecarregadas. Isto não vai acontecer.

A solução

Por conta disto, a organização precisa intervir periodicamente para ajustar a capacidade e os recursos das unidades para atender à demanda. É imperativo. É uma questão de justiça.

A organização precisa observar critérios justos que considerem a quantidade e a complexidade da demanda, o estoque e a produtividade das unidades, a avaliação de manutenção ou não das unidades em função da demanda mínima, e a realização de rodadas periódicas de movimentação lateral para atualização da lotação.

Tais critérios e regras precisam ser aprovados em alto nível na organização, no colegiado responsável pela governança da gestão de pessoas.

Demonstramos abaixo uma representação gráfica em alto nível do processo, que pode lhe ajudar a melhorar a política de gestão de pessoas na sua organização, e consequentemente os resultados.

Nossa abordagem

Além da alocação quantitativa, nós da ProValore observamos também o alinhamento do perfil de competências das pessoas e dos cargos ocupados a partir de avaliações de desempenho, de desenvolvimento e de potencial, conforme padrões definidos para as competências derivadas da estratégia da organização.

Se tiver interesse em conhecer nossos métodos de governança, gestão e desenvolvimento gerencial, visite-nos em www.provalore.com.br ou entre em contato diretamente comigo no e-mail joel@provalore.com.br.

Um grande abraço e até o próximo.

6 coisas aprendidas com o profissional do futuro

A Delloite publicou em 2014 o relatório Meet the Modern Learner, ou Conheça o Aluno Moderno, que continua atualíssimo.

Adaptado de Lenny de Franco, em http://blog.grovo.com/7-learned-deloittes-meet-modern-learner/

As pessoas mudaram, e os desafios dos educadores na organização mudaram também. O infográfico da Delloite consegue traduzir e juntar alguns destes desafios.

  1. O profissional moderno é distraído. Se desconcentra. É interrompido. Por esta razão os objetos de aprendizagem tem que ser muito curtos. Ninguém mais suporta vídeo longo, por exemplo. E entenda-se vídeo longo, com duração superior a quatro minutos;
  2. O profissional moderno consulta o seu telefone pelo menos nove vezes por hora, quer dizer, está acessível para receber informações e aprender pelo telefone. Está habituado com a facilidade e acesso direto à informação, e prefere este canal para aprender formal ou informalmente;
  3. Apenas 1% do seu tempo é empregado em treinamento formal, no passado já foi bem mais. É preciso ofertar programas de desenvolvimento modulares que se ajustem à baixa disponibilidade de tempo do profissional;
  4. Apesar da baixa disponibilidade, os profissionais querem e tem necessidade de aprender. Portanto a organização tem o papel de ofertar os programas de desenvolvimento preferencialmente à distância, para que possam ser lidos e acessados a qualquer momento;
  5. O problema é que apenas 38% das pessoas estão contentes com o seu desenvolvimento, o que quer dizer que as organizações não estão cumprindo o seu papel de desenvolvimento e atualização das pessoas. E isto significa que as pessoas e estas organização ficarão obsoletas, e muito rapidamente.
  6. E ao contrário, 70% das pessoas pesquisam soluções para os problemas de seu trabalho na internet, a maioria no Google.

Eis a oportunidade: respostas a dúvidas sobre processos, estratégias, políticas, ajuda, coaching, mentoria, tudo em tempo real ou quase, operacionalizada pela organização de forma estruturada, atuando sob demanda e também ofertando conteúdos de interesse em trilhas de aprendizagem quase personalizadas.

O desenvolvimento das competências das pessoas seria muito acelerado, e consequentemente o da organização também.

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Chegou o novo MEG – Modelo de Excelência da Gestão

Desde 1992 que a Fundação Nacional da Qualidade impulsiona a gestão brasileira, por meio de seus modelos de gestão.

E desde 2000, quando foi lançado o primeiro MEG – Modelo de Excelência Gerencial – o primeiro modelo genuinamente brasileiro de gestão – este vem sendo atualizado anualmente e mantido na vanguarda dos modelos de gestão.

Ele está na sua 21ª edição, e traz novidades muitos importantes:

Os antigos critérios de excelência foram substituídos por oito Fundamentos da Gestão para Excelência, claramente conexos numa relação de causa e efeito entre o conhecimento aplicado e os valores entregues pela organização, tal como no Business Model Canvas e Business Value Canvas e no BSC – Balanced Scorecard.

As premissas da busca da excelência na gestão no novo MEG são:

  1. Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema
    complexo com o qual interage e do qual depende;
  2. Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de
    interdependência e cooperação;
  3. Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e
    capacidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis

Veja mais informações em
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao

e baixe o e-book do novo MEG em
http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books

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Medição dos processos de negócio

Algumas perguntas importantes para a medição dos processos:

  • Quantas medidas há no seu processo?
  • Quantos indicadores de desempenho você possui para gerenciar o processo?
  • Qual o principal indicador de desempenho que você deve gerenciar?
  • Quantas vezes por ano você realiza pesquisa de satisfação com seus clientes?
  • Quais indicadores você usa para controlar a qualidade das saídas dos processos?

por Eduardo Rocha, MBA, CBPP®, CSM em LinkedIn/Pulse

Processos devem ser medidos, para que assim se possa gerenciá-los “só se gerencia o que se mede”, processos não podem ser gerenciados ou medidos por opiniões ou intuições.

Como quantificar os processos?

Processos são como organismos vivos, é preciso entendê-los. Para isso, precisamos de números que nos mostrem o comportamento dos processos.

Quatro categorias de medição:

  • Medições gerais: retratam os processos numa visão macro, mais geral do processo;
  • Medição de Valor: retrata o quanto de valor, a parte financeira do processo;
  • Medição de retrabalho: indica o quanto de desperdício é gerado pelo processo;
  • Medição de produtividade: retrata o quanto de produtividade foi gerada pelo processo.

Etapas para uma medição bem sucedida:

  • Conhecer o processo, identificar e estabelecer as fronteiras;
  • Definir onde começa e termina o processo;
  • Saber o que o processo entrega e quais os produtos gerados;
  • Medir a velocidade de execução do processo;
  • Saber quais são as pessoas que participam do processo;
  • Identificar o quanto de retrabalho é realizado;
  • Medir o tempo de ciclo de cada operação;
  • Verificar quantos recursos humanos atua em cada processo;
  • Estimar os valores financeiros gastos para a execução do processo;

Processos possuem um comportamento padrão. Encontre-o e você poderá gerenciá-lo.

Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho são mecanismos que medem o resultado do esforço empreendido para alcançar uma meta ou garantir o desempenho, retratam o esforço organizacional de um espaço de tempo e podemos mensurar a eficiência dos processos.

“Indicadores de desempenho são definidos para quantificar os resultados das ações e para estabelecer e valorar o cumprimento dos objetivos e metas”.

Os indicadores devem ser usados para guiar processos em direção ao alcance dos objetivos de negócio, de maneira que se possa medir o quão alinhado se está com a estratégia que a empresa pretende seguir.

Os indicadores definidos são úteis para que os gestores possam apresentar resultados sobre o caminho que a estratégia da empresa está seguindo, o quanto estão contribuindo para a melhoria dos resultados e a diminuição dos desperdícios. Sem processos eficientes de medição não há como saber o quão bem-sucedido está sendo o processo decisório.

É importante compreender que as medições do desempenho e de seus indicadores possam gerar modelos de gestão que direcione os esforços para o caminho pretendido pelo negócio. As empresas devem possuir alguma metodologia para o desdobramento dos níveis de medições, seus objetivos de negócio e a contribuições das pessoas envolvidas no esforço medido. Uma ferramenta importante é o BSC, que visa traduzir e comunicar a estratégia, a missão e sua visão do negócio.

Para a implantação da estratégia nas empresas é fundamental que seus objetivos sejam desdobrados e comunicados aos níveis gerenciais da organização. Os indicadores devem ser uma ponte entre o desempenho dos processos e a estratégia da empresa.

Os gestores devem estar atentos a dois pontos:

  • Como os processos poderão contribuir para a estratégia e os objetivos da empresa;
  • Como gerenciar os processos de maneira que agregue valor e contribua para seu sucesso.

(Referências: Leandro Costa da Silva. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, Técnicas e Ferramentas. Brasport, 2015; ABPMP: Association of Business Process Management Professionals; IIBA: International Institute of Business Analysis)

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10 mandamentos para promover a inovação da 3M do Brasil

A 3M é uma organização com o DNA da inovação nas veias, e a sua abordagem de gestão de mudança e evolução pode servir de exemplo a qualquer organização. Aproveite estas dicas:

 

fonte: 3M do Brasil, no slideshare

 

1 – Reconheça os mais criativos

Recompense a criatividade de forma concreta e definitiva.

Reconheça a criatividade abaixo da linha de gerência.

Encoraje as lideranças e os subordinados a recompensar a criatividade.

2 – Assuma riscos consideráveis

Somente riscos altos trazem retornos satisfatórios.

Muitas idéias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista.

Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforço honestamente criativo. Em geral, são eles que trazem grandes retornos.

3 – Vença os obstáculos e não se deixe vencer

Obstáculos são inerentes ao processo criativo.

Obstáculos são vencidos pela perseverança.

Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo.

Idéias criativas não se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas idéias ou propostas.

4 – Pense a longo prazo

O preço de resultados a curto prazo é a perda da inovação.

Tenha duas estratégias separadas – curto prazo e longo prazo.

Não sacrifique a pesquisa básica em função da aplicada.

Criatividade genuína requer longo prazo.

Pense estrategicamente e não apenas taticamente; seja pró-ativo e não reativo.

5 – Continue crescendo

Não seja complacente pelo sucesso inicial.

Nem todas as idéias criativas são imortais.

Não se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado.

Mantenha o foco no amanhã.

6 – Cuidado com falta de conhecimento ou com conhecimento em demasia

Em pesquisa e desenvolvimento, a falta de conhecimento pode ser fatal.

Deve-se saber o que está acontecendo no campo de atuação.

Para crescer, é necessário variedade e amplitude de conhecimento.

Excesso de conhecimento específico é tão perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros são cometidos por experts.

7 – Tolere as ambiguidades  

Idéias criativas surgem subitamente, mas são desenvolvidas lentamente. É como montar um quebra-cabeças.

Aprenda a tolerar a ambiguidade e a frustração de resolver problemas e de tomar de decisões.

As idéias mais criativas vêm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justificam a frustração da espera.

8 – Reformule problemas sem solução

Muitas idéias criativas são provenientes de problemas sem solução à primeira vista.

Quando um problema se mostra sem solução, tente reformulá-lo.

As maiores dificuldades em resolver um problema vêm da maneira como o problema é abordado e não da falta de soluções.

9 – Faça o que você mais gosta de fazer

As idéias mais criativas vêm de pessoas que amam o que fazem.

Não há substituto para a motivação intrínseca.

A motivação por si só não traz a inovação, mas a sua falta garante a ausência da inovação.

Se for possível, mude a pessoa para uma função que seja mais adequada aos seus talentos.

10 – Reconheça quando moldar o ambiente e quando deixá-lo

Mudar o ambiente é mais fácil para a gerência de topo.

É uma tarefa árdua e lenta que exige mudanças incrementais.

Se isso for impossível, mude de ambiente ou de companhia.

Criatividade exige comprometimento que às vezes requer decisões corajosas.

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Microgerenciamento: 10 dicas para se livrar deste problema

Microgerenciamento. À primeira vista, a palavra parece que provém de algo positivo, algum tipo de gerenciamento funcional. Entretanto, o microgerenciamento é um dos grandes erros que um administrador pode cometer em termos de gestão de pessoas.

em siteware.com.br

Especificamente, microgerenciamento é um tipo de gestão em que o chefe, diretor ou gerente pratica um excessivo controle sobre sua equipe. Este tipo de gerenciamento é um dos maiores causadores de desmotivação, estresse, revolta, inibição de talento e desânimo dentro das empresas.

Há várias causas que levam a este tipo de comportamento, como também existem maneiras de evitar ou melhorar o microgerenciamento. Quer saber como? Continue a leitura e confira!

Entendendo o Microgerenciamento

Existem várias maneiras para gerenciar e liderar uma equipe. O gestor pode ser do tipo que trabalha junto com os seus liderados e que designa as atividades conforme os pontos fortes e fracos de cada membro do grupo.

Também temos o líder que confia inteiramente na sua equipe, que deixa toda a organização e separação a cargo do grupo; tira dúvidas quando é solicitado, mas no geral, confere só o resultado final da equipe.

Independente do estilo de liderança, o fato é que a forma como o gestor direciona os seus liderados pode variar muito, porém, o papel maior do bom líder é manter a equipe motivada, focada e, acima de tudo, merecer o respeito de todos por causa do seu trabalho. O líder tem que “merecer e ganhar” o respeito da equipe, e não impor.

Quando o gestor foge completamente desse conceito de liderança com respeito e motivação, temos o microgerenciamento. Entre atitudes comuns estão:

  • Querer ser copiado em todos os e-mails;
  • Todas as atividades precisam ser informadas e autorizadas para serem executadas;
  • Retira toda a autonomia dos funcionários;
  • Qualquer compra a ser realizada tem que ser aprovada por ele, mesmo que seja de baixo valor e rotineira;
  • Equipe não pode participar de projetos com outras áreas sem autorização do gestor;
  • Para criar qualquer iniciativa, é preciso que ele tenha conhecimento e aprove, por mais que não exija investimento, etc.

Causas do Microgerenciamento

As causas do microgerenciamento podem ser, principalmente, pessoais e organizacionais.

  • Pessoais: o gestor já é uma pessoa insegura, com dificuldades de confiar em outros, é obsessivo por detalhes e cheio de conflitos e incertezas.
  • Organizacionais: política interna, burocracia, instabilidade no cargo e uma cultura controladora da empresa.

O ponto é que não importam as causas, o microgerenciamento é um grande mal que pode existir dentro de uma empresa, prejudicando de forma considerável os resultados da companhia. Confira abaixo os principais problemas que podem surgir.

Problemas do Microgerenciamento

Limitação na criatividade e proatividade dos funcionários

Os funcionários que outrora tinham atitude e proatividade nas atividades diárias se sentem intimidados com a autoridade do gerente e acabam desperdiçando todo potencial.

Ambiente de trabalho estressante

Com atitudes rudes e cobranças excessivas do gestor, a alegria e motivação desaparecem e o local de trabalho se torna inóspito, dando espaço a um estresse permanente.

Equipe não encara gestor como exemplo

Na política de microgerenciamento, talvez o mais prejudicado seja o gestor. Ele fica mal visto por todos dentro da empresa, se torna um líder malquisto e tem a sua capacidade de gerenciamento colocada em dúvida, já que passa a impressão de que só consegue liderar por meio do autoritarismo.

10 dicas para se livrar desse problema

Geralmente, quem comete o controle autoritário não percebe e não abre a possibilidade para que outros o alertem sobre a forma como as coisas estão ocorrendo, por isso é tão difícil sair deste círculo vicioso.

No entanto, se o gerente percebe que está caindo ou já caiu nesta armadilha, existem maneiras para ajudar nessa difícil batalha contra o microgerenciamento:

  1. Oriente e apoie a equipe em qualquer adversidade ou dificuldade;
  2. Reconheça e elogie o progresso ou a vitória da equipe, ainda que sejam mínimas;
  3. Conheça detalhadamente seus comandados. Tendo empatia com os membros da equipe, a confiança mútua aparecerá naturalmente;
  4. A partir de uma confiança entre todos, se concentre nos pontos mais difíceis e dê autonomia para a equipe;
  5. Separe e organize as atividades se baseando nos pontos fortes e fracos de cada membro da equipe;
  6. Converse com os comandados e veja no que realmente precisam de ajuda, mas saiba o limite entre a necessidade de ajuda e autoritarismo;
  7. Seja transparente na definição dos resultados e objetivos, mas deixe claro que estará trabalhando junto para conquistá-los;
  8. Esteja aberto a opiniões e deixe espaço para que a equipe se desenvolva;
  9. Não faça cobranças apenas para mostrar que está na liderança. Toda equipe tem ciência de quem é o gestor, não há necessidade desse tipo de demonstração de poder;
  10. Reflita sempre sobre o seu comportamento diário.

O processo de mudança é árduo

Como toda mudança comportamental, a saída da política do microgerenciamento pode ser lenta e difícil, pois trata-se de mudança de hábitos que estão enraizados há muito tempo. Mas ter a consciência de que precisa mudar é o primeiro passo. Depois é parar, refletir e entender de onde este comportamento está vindo e a razão dele.

O progresso é lento, mas é uma via de mão dupla: quanto mais o líder melhora a sua forma de gerenciar pessoas, maior será o retorno que ele trará para a empresa e principalmente para os funcionários, que poderão voltar a sorrir e ter motivação no trabalho.

Confiança e resultados

Ter a confiança e o respeito dos funcionários é a melhor maneira de conseguir os melhores resultados. Mas, tudo isso só ocorre quando a equipe confia no seu gestor e o têm como exemplo a ser seguido.

À medida que for vencendo o microgerenciamento, o gestor conseguirá conhecer melhor e contribuir para o desenvolvimento de cada colaborador. Isso possibilitará que o gestor delegue com mais confiança e mais chance de acertar, dê mais autonomia e melhore o clima organizacional.

Como resultado, certamente terá a confiança da equipe renovada, mais ideias sendo implementadas dentro da empresa e o aumento de produtividade.

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BPM no futuro: sete oportunidades frente à disrupção

A disrupção de BPM já está acontecendo

 

Por Leandro Jesus e Michael Rosemann no LinkedIn (artigo original em inglês disponível aqui)

A International Conference on Business Process Management (BPM) aconteceu no Rio de Janeiro em 2016. Esse evento anual junta acadêmicos e praticantes de BPM de todo o mundo para discutir status e tendências para a disciplina de BPM. Uma palestra do consultor Brad Power nos chamou atenção, em especial por abordar as empresas hoje dominantes no mundo, como Google, Facebook e Amazon, e suas práticas de gestão. Brad argumentava se práticas como TI bimodal, abordagem DevOps e mesmo Scrum já não estariam obsoletas para tais empresas que operam num nível de mudança contínua e não mais em ciclos. Na hora a pergunta que veio foi: por sinal, essas empresas usam BPM? Acho que todos nós sabemos a resposta.

Essa não é uma discussão irrelevante. Empresas de tecnologia (unicórnios digitais) tornaram-se as empresas mais valiosas de hoje, como mostra claramente a figura abaixo (nota 1). Esta tendência provavelmente continuará e demonstra uma mudança de ativos físicos para digitais (centrados em dados). A expressão “as tecnologias digitais estão engolindo o mundo” nunca foi tão real:

A forma de ver o mundo dos nativos digitais corporativos já é muito diferente da visão daqueles condicionados pelo pensamento da era industrial. É bastante claro que as empresas que estão surgindo na economia digital, desde start-ups até os unicórnios do Vale do Silício, usam abordagens de gestão muito diferentes. Essas empresas não apenas causam disrupção em indústrias – causam também disrupção na gestão.

A gestão está sendo completamente reinventada para o século XXI. Há uma mudança ocorrendo das hierarquias corporativas para redes interorganizacionais, de empregos em horário integral para o trabalho ad-hoc e flexível, de recursos internos para staff sob demanda e crowd, de processos previsíveis e rígidos visando economias de escala para interações e colaborações entre pessoas visando individualização em massa, do ‘planejar e controlar’ para o ‘sentir e responder’, da gestão de riscos à gestão de oportunidades. Na maioria dos casos, esta não é uma evolução simples; é uma mudança de paradigma.

A história demonstra que, em ambientes de disrupção, sempre enxergamos aqueles que negam a disrupção, aqueles que tentam lutar ativamente contra ela e aqueles que se aproveitam do potencial disruptivo de tendências tecnológicas, demográficas e econômicas para capturar oportunidades. Os últimos serão açougueiros, enquanto os primeiros serão perus (nota 2).

Com a disciplina de Business Process Management isso não será exceção. Os diversos experts, acadêmicos, fornecedores e profissionais de BPM de todo o mundo têm nas últimas décadas focado na melhoria incremental de processos existentes, em suas ferramentas e métodos adjacentes. No entanto, a era digital vai requerer mais do que a próxima versão de um padrão de modelagem ou de um algoritmo de mineração de processos. Para BPM permanecer relevante, será preciso reconsiderar sua ambição maior e, em última instância, seu lugar em um ambiente econômico que parece muito diferente da era industrial, o berço do BPM tradicional.

A exigência de moldar um BPM 2.0, uma abordagem de BPM adaptada às necessidades atuais e emergentes, deve ser vista como uma enorme oportunidade. Esta é uma oportunidade para identificar novas questões de pesquisa, uma oportunidade para identificar novos mercados para soluções de BPM e, por fim, uma oportunidade de criar processos ainda mais centrados em clientes.

Papel Futuro de BPM

Existe algum papel para BPM nesse novo contexto emergente? Sem dúvida, cadeias de suprimentos, redes de valor e, de maneira geral, as transações diárias na economia digital ainda serão baseadas em processos. No entanto, precisamos definitivamente repensar e rever conceitos estabelecidos em BPM para conceber e executar os processos que a nova economia vai exigir.

1) Vamos começar com a compreensão de um processo. Quanto mais passarmos de uma economia industrial baseada em corporações para uma economia digital que empodera pessoas, mais mudaremos de um paradigma no qual as pessoas (clientes e funcionários) participam da vida de um processo para um ambiente no qual os processos participam da vida das pessoas. Descrevemos isso como a mudança de processos do negócio (business processes) para processos de clientes (customer processes ou customer journeys). Isso expande claramente nossa visão tradicional, pois processos e clientes não se limitam às fronteiras organizacionais.

2) Além disso, a maioria das definições de processos tradicionais ainda está largamente associada à execução rígida de atividades pré-definidas, com ênfase pesada em regras, procedimentos e, em última análise, previsibilidade. No entanto, processos previsíveis estão se tornando obsoletos em favor de processos com evolução dinâmica, nos quais as atividades a serem realizadas serão definidas caso a caso em tempo real, de acordo com as mudanças frequentes das necessidades de clientes. É por isso que, por exemplo, as metodologias ágeis valorizam claramente “as pessoas sobre os processos” e “a interatividade sobre a previsibilidade”. O processo produzido em massa será substituído pelo processo individualizado de massa.

3) Alguns desses processos serão auto-gerenciados por pessoas empoderadas com altos níveis de alfabetização digital. Outros serão digitizados com algoritmos robóticos provavelmente fazendo a maior parte do trabalho sem intervenção humana. E em muitos casos, os seres humanos, as máquinas e as coisas coexistirão e levarão a novas formas de trabalho aumentado, e esse provimento híbrido de recursos criará novas capacidades de processo (nota 3). Nos três casos, o gerenciamento de processos se torna algo completamente diferente e os gestores tradicionais podem se tornar menos relevantes.

4) O rico conjunto de possibilidades de tecnologias digitais facilitará a mudança de um BPM centrado em problemas para um BPM direcionado para oportunidades. Em vez de seguir abordagens inside-out focadas no conserto de problemas identificados, esperamos que o BPM futuro seja conduzido por abordagens outside-in. Consequentemente, passaremos de um BPM focado no “o que está quebrado e por quê?” para uma exploração de “o que mais é possível”. Este último será orientado pelas novas práticas que são facilitadas pelas tecnologias emergentes

5) O pensamento outside-in, entretanto, não será direcionado apenas por tecnologias, mas também por requisitos de clientes. Organizações pró-ativas precisarão antecipar necessidades de clientes, atuando antes que o cliente interaja com os processos existentes. Neste mundo, os processos serão disparados por eventos da vida fornecidos por clientes que estão dispostos a compartilhar dados privados de sua identidade digital com fornecedores confiáveis através de canais seguros. Em tais ambientes, estar próximo de eventos emergentes de clientes é crítico, e o tempo necessário para iniciar um processo (a chamada latência de processo) pode se tornar uma vantagem competitiva mais significativa do que o tempo de execução do processo.

6) Em última análise, podemos questionar todo o ciclo de vida típico de BPM, desde o projeto até a execução, seguido pelo monitoramento e refinamento. As organizações do século XXI precisam adotar uma abordagem “design-by-doing” com sucessivas iterações baseadas na experimentação. Trata-se agora de aprender com os clientes, o mais rapidamente possível, com protótipos e versões beta de processos. Designers de produtos e serviços fizeram isso sob o guarda-chuva do design thinking e lean startup por um tempo. Até agora, no entanto, não vimos uma aceitação semelhante de abordagens de inovação de processos lideradas por design. Se a demanda por tal abordagem aumentar, os profissionais de BPM com mindset corporativo de hoje terão de desenvolver mentalidades empreendedoras e começar a tratar novos processos como oportunidades de start-up. Isso significa que os analistas de processos de hoje terão de se tornar designers de processos intraempreendedores.

7) Mais amplamente, estamos diante de um novo mundo no qual as pessoas estão buscando experiências de trabalho diferentes. As corporações impulsionadas pela ambição de valor aos acionistas tornaram-se menos atrativas do que as organizações com um propósito claramente definido e que justificam sua contribuição para a sociedade. Como tal, a clássica otimização de processos com foco em tempo-custo-qualidade já não é mais suficiente. Em vez disso, precisamos também nutrir um BPM orientado por propósito.

A tabela a seguir resume as sete oportunidades que vemos para BPM na era digital:

Com mudanças tão dramáticas na economia digital, por que então devemos defender BPM? Devido aos principais pontos fortes da disciplina: a capacidade de integrar e orquestrar diferentes perspectivas de forma lógica e a capacidade de manter a coerência entre essas múltiplas dimensões, que abrangem aspectos econômicos, sociais, ambientais, tecnológicos e jurídicos de um processo. BPM pode ser o consolidador destas múltiplas dimensões e como tal uma metodologia para gerir a complexidade relacionada com as necessidades dos clientes.

Obviamente, uma disrupção similar está ocorrendo com outras abordagens tradicionais de gestão, tais como a Gestão Estratégica, Gestão de Projetos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Relacionamento com o Cliente, Gestão de Riscos e outras. A disrupção da gestão inclui possivelmente uma convergência de muitas destas abordagens. Não haverá mais espaço para diversos especialistas, da estratégia até a implementação, e os intraempreendedores provavelmente virão de diversas áreas de origem. A multifuncionalidade é especialmente relevante em um mundo de incertezas, imprevisibilidade, tecnologias emergentes e novos modelos de negócios. Precisamos articular domínios de conhecimento e permitir a convergência quando estamos lidando com Transformação de Negócios para o mundo digital. Novamente, a capacidade de orquestração inerente ao BPM é crucial aqui.

Neste artigo, tentamos argumentar que precisamos nos mover para um novo tipo de BPM. Como acontece em cada disrupção, isso não é uma evolução da base existente, é uma mudança de paradigma. Ainda usaríamos o rótulo “BPM” neste novo cenário? Talvez não. Certamente não da maneira que conhecemos atualmente. Rótulos não são o mais relevante agora.

BPM, Táxis e Uber

Você pode considerar nosso ponto de vista muito negativo ou temer este futuro. Talvez você queira lutar contra ele. Pensamos que poderia ser útil, então, fazer uma analogia simples entre BPM tradicional e táxis.

Consideremos analistas de processos tradicionais, consultores e acadêmicos como taxistas. Eles investiram muito para adquirir licenças de táxi. Além disso, eles dependem deste trabalho como fonte de renda e assim não aceitam que as pessoas não usem mais táxis, precisam mostrar que táxis ainda são vitais para as cidades. Muitos deles querem combater disruptores como o Uber. Outros querem migrar para ele, ou já o fizeram (de forma secreta). Mas todos eles sabem que o modelo de negócios estilo Uber de facilitação é uma disrupção para eles.

O sindicato de motoristas de táxi seria então semelhante aos gurus e autoridades de BPM e associações profissionais. Eles não conseguem chegar a um consenso sobre o que fazer. Eles argumentarão que os táxis não estão se tornando obsoletos para manter o status quo e os regulamentos existentes. Eles podem tentar inventar aplicativos de táxi para replicar partes da experiência Uber. Em qualquer caso, eles certamente negam tendências emergentes e insistem que eles são o caminho para o futuro.

Vamos encarar. Todos nós sabemos que essas coisas estão acontecendo em nosso domínio. Temos claramente um problema com BPM enfrentando disrupção. Provavelmente muitos membros da comunidade não têm a alfabetização digital ou o apetite para melhorar suas habilidades.

De toda forma, negar esse futuro parece não ser uma opção. Fazer a disrupção ou sofrer a disrupção? Ser o açougueiro ou o peru? É hora de se mexer, não para salvar BPM, mas para fornecer à nova economia digital as tão necessárias capacidades de transformação de negócios.

@ Leandro Jesus e Michael Rosemann, fev/2017

Notas:

1. F. Richter: The Age of Tech. August 2016. https://www.statista.com/chart/5403/most-valuable-companies-2006-vs-2016/ (acessado em 7 de fevereiro de 2017).

2. O Dia de Ação de Graças (Thanksgiving) é uma surpresa para o peru, não para o açougueiro. O grande livro de Nassim Nicholas Taleb ‘A lógica do Cisne Negro’ (2007) abrange muito bem as implicações disso.

3. O livro de Tom Davenport ‘Only Humans Need Apply’ (2016) fornece uma categorização convincente de possíveis formas de trabalho aumentado.

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