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Gestão por competências – entenda o passo a passo

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

por Joel Solon Farias Azevedo, sócio-diretor da ProValore

O conceito

Competência no Brasil tem interpretação ambígua: equivale a ser competente e dar conta de fazer alguma coisa como deve ser feita, e também de ter a atribuição e a delegação do poder necessário para fazer algo.

E aí já começou a confusão, que esclareceremos aqui.

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

Nós já falamos disto num artigo anterior sobre esta disfunção no entendimento, principalmente na academia e no serviço público brasileiro, naturalmente acomodados. Veja mais em Gestão por competências, o que é e o que será.

A justificativa

O mundo muda cada vez mais rápido. Tão rápido, que gerações anteriores possuem uma dificuldade enorme em acompanhar. Com as organizações é a mesma coisa.

O ciclo da mudança foi acelerado, o que significa que se a sua organização está mudando numa velocidade inferior à velocidade de mudança externa, ela já está obsoleta e tende à rápida extinção.

Peter Senge explicou isto no ótimo livro A Quinta Disciplina, conceituando a organização que aprende como condição para sobreviver, precisando reinventar-se em ciclos cada vez mais curtos. Veja mais em As cinco disciplinas de Peter Senge.

O método completo

O modelo em si é bastante simples, mas tem muitos riscos envolvidos. Inclusive de ser usado para a replicação do passado e manutenção do status quo, quer dizer, piorar ainda mais o vetor de não mudança nas organizações.

Vamos a ele, no passo a passo:

  1. Definição da estratégia – A estratégia é presente e futuro, é fazer a escolha no presente do que não fazer no presente e no futuro e do que fazer no futuro e quais resultados entregar no futuro.
    Risco associado – a estratégia não representar a priorização e um desafio de mudança na velocidade necessária, perpetuando a organização no seu passado.
  2. Definição da cadeia de valor – A cadeia de valor é a definição clara e a priorização dos macroprocessos de negócio da organização e de seus processos de apoio e de gerenciamento.
    Risco associado – a não priorização e a manutenção de processos com desempenho insuficiente para alcançar os resultados prometidos na estratégia.
  3. Definição e quantificação dos resultados em metas – As metas devem tangibilizar o desafio para assim permitir o acompanhamento do alcance dos resultados, resultados estes medidos nos processos.
    Risco associado – a definição de metas insuficientes para o alcance dos resultados definidos na estratégia.
  4. Ajuste nos processos para entrega dos resultados futuros – Os processos devem ser permanentemente ajustados para entregar os resultados prometidos na estratégia para o ciclo seguinte.
    Risco associado – em organizações não orientadas a processos e resultados e infelizmente orientadas a procedimentos e sem uma cultura de inovação e de atualização, os procedimentos tendem à perpetuação da mesmice e do passado, tendendo a estar sempre desatualizados ou obsoletos.
  5. Definição das competências futuras requeridas – as competências requeridas e o grau de atendimento ano a ano são função dos resultados a serem entregues nos processos.
    Risco associado – não priorização das competências requeridas tendo como resultado a medição e cobrança do que não precisa, enquanto o que precisa não é medido, avaliado, ou reconhecido. Entenda este problema lendo este artigo dos pesquisadores da USP – Alinhando estratégia e competências.
  6. Definição das competências futuras requeridas para cada posto de trabalho – somente a partir da definição do requisito futuro do capital humano a ser aplicado em cada posto de trabalho, teremos condição de realizar a avaliação de desenvolvimento e de potencial.
    Risco associado – a não definição ao nível do posto de trabalho ou a definição de requisitos fracos para o presente perpetuam a organização no passado, satisfazendo-se com desenvolvimento inferior ao necessário para alcançar os seus resultados.
  7. Definição do modelo de avaliação de desempenho – avaliar desempenho é função de empenho, quer dizer, depende de uma negociação coletiva anterior ao início do ciclo, de priorização e quantificação dos resultados. Um bom exemplo neste sentido é o de um tribunal destacado a nível nacional, o Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, do Pará e Amapá. Veja um exemplo de acordo de trabalho, lá chamado de Plano de Contribuição. Veja mais informações sobre esta negociação em TRT-PA/AP realiza alinhamento estratégico da VT de Breves.
    Risco associado – não existe avaliação de desempenho sem empenho. Toda e qualquer avaliação de desempenho póstuma sem o acordo anterior de resultados é injusta ou inócua.
  8. Avaliação de desempenho coletiva e não individual – É a simples apuração dos resultados obtidos em relação aos resultados negociados ao final do ciclo de avaliação. E sempre coletiva, a mesma nota para todos da unidade, numa escala não de um a dez, mas sim de um a vinte, para poder identificar os desvios positivos de desempenho acima do esperado. Que no modelo de gestão de competências chamamos de gap positivo, determinante para a prática da meritocracia.
    Risco associado – incorrer no erro da avaliação individual em substituição à coletiva. A promoção da individualidade destrói a cultura colaborativa na organização enquanto promove uma competição agressiva e desnecessária entre os colaboradores, agravando o problema do individualismo e egoísmo associado à retenção do conhecimento, comportamentos negativos e bem conhecidos do brasileiro.
  9. Definição do modelo de avaliação de desenvolvimento e potencial – É a aplicação do modelo em uma visão 3D: as competências no primeiro, na coluna os níveis de cargo ou responsabilidade e na célula o requisito, como na imagem abaixo, de um exemplo da Petrobrás.
    Risco associado – requerer um nível inferior ao necessário para o alcance dos resultados para o ciclo, e assim perpetuar a organização no presente ou no passado.

    Fonte: Gestão de Competências na Petrobras, de Alexandre Alcântara Schmidt
  10. Execução do processo de avaliação de desenvolvimento e potencial no início do ciclo – Esta avaliação tem por objetivo identificar potenciais e negociar o desenvolvimento futuro de forma a alinhar os interesses pessoais e organizacionais. Desta avaliação resulta o Plano de Desenvolvimento Individual, a tangibilização do acordo de desenvolvimento entre a organização e o seu colaborador. Uma boa referência para este processo é a descrita na Resolução 92 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho.
    Risco associado – de avaliadores mal preparados interpretarem erroneamente que se trata de uma avaliação para o passado ou presente e não futuro, tratando apenas de déficits do passado e presente e não em relação aos requisitos do posto de trabalho e da carreira no futuro.
  11. Gerenciamento da prontidão do capital humano – a partir dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização tem condições de enxergar a disponibilidade de competências em todos os níveis, da organização, dos processos, das unidades e das pessoas. E pode, a partir de então, praticar meritocracia de fato, orientando a premiação e distinção para os desvios positivos, mas principalmente melhorando a qualidade da alocação em cargos gerenciais e técnicos.
    Risco associado – concordar com baixos níveis de desempenho e de desenvolvimento, insuficientes para garantir a entrega dos resultados prometidos na estratégia.


    fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, HBR, 2004
  12. Avaliação da qualidade da alocação – a partir do cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização identifica as oportunidades de movimentação lateral e vertical para seus integrantes e faz a realocação das pessoas conectando requisitos dos cargos e perfil de competências do ocupante, reduzindo assim as distorções das políticas clientelistas de distribuição e ocupação de cargos, ao mesmo tempo que profissionaliza seus quadros e reconhece os méritos individuais.
    Risco associado – de não melhorar a qualidade da alocação e frustar as pessoas qualificadas e preparadas para assumir mais responsabilidades – os talentos da organização, agora identificados, não aproveitando o seu potencial. A consequência é a perda para as outras organizações destes talentos tão raros e tão caros, enquanto a organização não evolui na velocidade necessária.

Conclusão

A alocação ótima representada pelo sonho de colocar a pessoa certa na hora certa e no lugar certo é possível. São grandes as barreiras na organização brasileira, na maioria representadas pelos detentores de poder do modelo patrimonialista atual que induz à não avaliação em todos os níveis, dos resultados, dos processos e das pessoas. São estes os obstáculos que precisamos vencer. E rapidamente.

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A educação corporativa a distância e a formação continuada

A educação corporativa inclui um conjunto diversificado de práticas, as quais podem permitir desde breves períodos para o participante observar um processo de trabalho estruturado até estágios de longo prazo que levem a uma qualificação específica.

por Luciano Sathler Rosa Guimarães
em https://www.slideshare.net/LucianoSathler/a-educao-corporativa-a-distncia-e-a-formao-continuada

A educação corporativa inclui um conjunto diversificado de práticas, as quais podem permitir desde breves períodos para o participante observar um processo de trabalho estruturado até estágios de longo prazo que levem a uma qualificação específica.

Há também cursos, palestras, workshops e vivências no próprio local de trabalho ou em algum outro espaço determinado pela organização. Com duração e metodologias variadas, essas iniciativas usualmente são menos eficazes do que a aprendizagem alcançada pelas relações informais ou oportunizadas em comunidades mais participativas.

Hoje em dia, o coaching, a orientação e o ensino são tarefas que já não pertencem exclusivamente às equipes de desenvolvimento de carreiras, mas exigem a atenção dos líderes de toda a organização. As empresas enfrentam desafios novos e imprevisíveis. Cada vez mais, liderança é criar um contexto de inovação e participação crítica em face da ambiguidade e do inesperado.

Para atuar em um mundo onde o planejamento não dá conta das transformações constantes, a competência de ensinar é tão ou mais importante que a função de controle, tanto nas configurações de instrução formal quanto nas oportunidades informais dos encontros cotidianos, quando a maior parte da aprendizagem significativa ocorre.

Quando os líderes atuam como professores, eles não apenas fornecem uma direção e clarificam o contexto, mas também se preocupam com o desenvolvimento individual e dos grupos sob sua direção. Nunca foi tão crítico para o sucesso das organizações poder contar com gestores qualificados e capazes de colaborar com a formação continuada de seus liderados.

Para os líderes, cumprir esse papel requer compromisso, capacidade e dedicação de tempo. Uma vez que as organizações determinam que isso é uma tarefa que todos os gestores devem assumir, o departamento de Recursos Humanos pode estabelecer requisitos de desempenho que incluam a aprendizagem e desenvolvimento pessoal como itens a serem acompanhados – não como um sistema de vigilância de estilo panóptico, como descrito por Foucault, mas de forma a privilegiar o pensamento crítico, a liberdade e a gestão participativa.

Ensinar precisa se tornar parte da disposição mental de todo líder, e isso inclui sua disposição em se tornar um aprendiz permanente, capaz de aprender também com seus liderados e com o contexto no qual a organização se insere. Na partilha das experiências de vida, do trabalho e do desenvolvimento coletivo, os líderes podem colaborar com uma aprendizagem altamente relevante e significativa. E com a oportunidade contínua de orientar outros, gestores podem aprimorar suas habilidades de liderança enquanto reforçam e ampliam seus próprios conhecimentos.

Os benefícios potenciais para as organizações que promovem uma cultura de aprendizagem são enormes. Demonstrar sua capacidade de colaborar efetivamente é essencial para os trabalhadores. Os empregadores e contratantes esperam que seus liderados possuam habilidades de trabalho em grupo, e buscarão provas de sua capacidade para cooperar e completar projetos com colegas, inclusive remotamente. Atividades de instrução e atribuições que proporcionam aos colaboradores uma variedade de maneiras de se envolverem mutuamente e aprenderem juntos têm um efeito direto e imediato sobre seu desempenho no trabalho.

As abordagens, metodologias e tecnologias que oportunizam a educação corporativa a distância familiarizam os trabalhadores com os recursos e atitudes necessários para colaborarem efetivamente em grupos de sala de aula ou em comunidades virtuais de aprendizagem. Também criam possibilidades para que líderes possam superar as barreiras de tempo e espaço, para alcançarem um número maior de liderados, com interações mais frequentes e informais a exemplo das relações que se estabelecem em redes sociais.

Outro fator importante a ser levado em consideração na adoção da educação corporativa a distância é a crescente prática do teletrabalho, motivado pelos recentes avanços das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). O desapego com mobiliário pessoal em espaços tradicionais de escritórios acompanha o tempo cada vez maior dedicado ao trabalho em casa ou mesmo ao trabalho em movimento, a partir de qualquer localização. O aumento da portabilidade, interatividade e riqueza de mídias de novas TIC tornam ubíquas essas relações informais de trabalho.

O uso das TIC para atuar profissionalmente fora do local de trabalho possibilita horários flexíveis. Eventualmente, é possível colaborar dessa forma para que os trabalhadores se organizem melhor entre o tempo aplicado aos seus empregadores e a vida pessoal, além de permitir novas articulações para melhorar a produtividade e o desempenho. A orientação aos resultados passa a ser privilegiada, em oposição ao controle dos processos.

Sobre o autor

Luciano Sathler Rosa Guimarães é diretor nacional de Educação a Distância nas Instituições Educacionais Metodistas. Diretor da Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed). Professor colaborador do Mestrado em Administração da Universidade Metodista de São Paulo. Doutor em Administração pela FEA/USP.

Fonte

https://www.slideshare.net/LucianoSathler/a-educao-corporativa-a-distncia-e-a-formao-continuada

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Entenda a diferença entre líder e gestor na prática

O modo de gerenciar as empresas sofreu alterações importantes nos últimos tempos. A gestão centralizada e de via única deu espaço para uma gestão feita a várias mãos.

por José Roberto Marques, original em Ibccoaching

O modo de gerenciar as empresas sofreu alterações importantes nos últimos tempos. A gestão centralizada e de via única deu espaço para uma gestão feita a várias mãos. Neste processo de mudança, surgiram vários cargos e funções voltadas para contribuir assertivamente com este novo modelo de gestão. Além de diretores e proprietários, é possível encontrar a figura do coordenador, do líder e também do gestor.

Para muitas pessoas, líder e gestor são sinônimos. Mas, na prática, são cargos e funções bastante diferentes. E você, sabe identificar a diferença entre líder e gestor? Confira abaixo as principais diferenças entre ambos.

Principais diferenças entre líder e gestor

Uma das principais características do líder é que ele nem sempre é alguém com cargo de chefia. O líder pode ser um colega, por exemplo. As habilidades do líder podem ser natas ou desenvolvidas ao longo da vida. Mas, para que estas habilidades se desenvolvam não é necessário conquistar um cargo alto dentro da organização. Se tornar gestor exige que alguém seja nomeado para tal. As habilidades para gestão são desenvolvidas. Mas, as diferenças vão além. Confira!

1- Inspiração e Autoridade

Líderes inspiram equipes, inspiram os colegas de trabalho através de suas atitudes e falas. Líderes são profissionais que inspiram outros profissionais a serem melhores em suas funções. Já o gestor tem seu foco voltado para o gerenciamento de processos, para soluções inovadoras que gerem resultados positivos e satisfatórios para a organização.

2- Questionamentos e Processos

Quando falamos de um líder falamos de alguém que vai questionar os processos da empresa quando notar que algo não está correto ou quando não faz sentido. Isso pode significar, muitas vezes, desafiar a gestão e a diretoria da empresa. Enquanto isso, o gestor manterá seu foco no plano, no planejamento que foi feito, nos objetivos que devem ser alcançados.

3- Confiança e controle

A relação dos líderes com a equipe é pautada pela confiança. Os colaboradores fazem o que o líder pede a elas por confiar que ele pede o que eles podem fazer, em resposta a confiança que eles tem neste profissional. Já a relação dos gestores com a equipe é pautada pelo controle. Controle este que é exercido através de promoções, delegação de tarefas e processos. Isso não significa que o gestor não percebe os talentos de sua equipe, pelo contrário: é de extrema importância que ele saiba quais são os talentos da equipe para traçar as estratégias necessárias para a conquista de resultados satisfatórios.

É fundamental dizer aqui que o líder e o gestor têm papéis importantes na organização. Um líder não precisa ser um gestor, mas é totalmente salutar e benéfico que o gestor seja um líder.

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25 habilidades essenciais de liderança do século XXI

Veja as 25 habilidades (capacidades que podem ser aprendidas, refinadas, cultivadas, melhoradas constantemente) de liderança para o século XXI, segundo James M. Strock:

Este texto é uma adaptação livre da resenha do livro Serve to Lead, de James M. Strock, publicada em https://servetolead.org/25-essential-21st-century-leadership-skills/

A liderança tem algo de continuidade dos modelos anteriores mas tem muita novidade em termos de gerenciamento na era digital. Quer dizer, os princípios persistem, mas a aplicação mudou.

Veja as 25 habilidades (capacidades que podem ser aprendidas, refinadas, cultivadas, melhoradas constantemente) de liderança para o século XXI, segundo James M. Strock:

1. O líder servidor. Na idade da informação, todos, em todos os lugares, estão potencialmente em um relacionamento com você (quer você queira ou não). O líder existe para servir, como já disse James C. Hunt no livro The Servant, livro este que no Brasil teve o título incrivelmente traduzido de forma distorcida para O Monge e o Executivo. O autor, quando soube, não gostou nada disto.

2. O líder encoraja. A coragem e o sacrifício continuam a ser a base da liderança, do serviço. Os níveis mais elevados de serviço e de sacrifício são os elementos vinculativos da liderança efetiva em todos os momentos e lugares. O líder tem que passar o exemplo de coragem assumindo riscos.

3. O líder cultiva relacionamentos. Ganhar vantagem em transações isoladas não pode e não é a base de um modelo de negócios sustentável. Agora, cada negócio é um negócio de relacionamento no tempo.

4. O líder cria valor superior. O valor não se baseia em quanto tempo ou dificuldade você trabalha, ou em suas motivações, ou o que você acha que merece. Baseia-se unicamente no julgamento de seus clientes. Hoje, aqueles que você serve estão habilitados a procurar, comparar e medir o valor como nunca antes.

5. O líder cria valor diferenciado para seus clientes. Numa realidade de capacitação do cliente e comoditização de produtos e serviços, oferecer diferenciação e distinção a seus clientes é fator crítico de satisfação e retenção.

6. O líder tem e comunica uma visão de futuro. Desde os tempos remotos que a comunicação de uma clara visão de futuro capaz de integrar e comprometer as pessoas é um elemento indispensável da liderança.

7. O líder gerencia muito bem. A gestão faz parte da liderança. Líderes efetivos são gerentes efetivos. Os gerentes efetivos são líderes efetivos.

8. O líder precisa ter como objetivo ser o melhor do mundo. Veja bem, do mundo. A mediocridade é letal. O melhor do mundo é o único modelo de negócios sustentável. Na nossa era digital, as pessoas podem buscar o melhor valor de qualquer lugar do mundo, a apenas um clique. Não pense em seu concorrente tradicional do passado, agora ele está em qualquer lugar do mundo.

9. O líder ouve e observa com a intensidade de um artista. Ouvir é a habilidade principal em um mundo baseado em relacionamento. Desenvolva habilidades e concentração para aprender a ouvir e observar com o foco de um ator, um escritor, um pintor.

10. O líder faz mais perguntas do que responde. Perguntas são a base da construção dos relacionamentos, que são estreitados a partir da empatia.

11. O líder precisa ser bom negociador e influenciador. As partes interessadas internas e externas nunca tiveram tanto acesso e poder. O resultado é o fim da idade do chefe. O chefe está extinto. O líder agora tem que ter a habilidade de um político e disposição para negociar o tempo todo.

12. O líder se comunica muito bem. Reconheça que a comunicação é parte de tudo o que você faz. As habilidades de comunicação não podem ser delegadas ou terceirizadas. Você é sua imagem e a sua mensagem. Das mídias até as tradicionais reuniões, você precisa se fazer entender muito bem na comunicação de seu propósitos e ações.

13. O líder colabora para criar valor. A pessoa mais inteligente da sala é sempre a sala. Pense, ouça, fale e aja de forma colaborativa.

14. O líder precisa criar um ecossistema estimulante. Tenha um conselho pessoal de conselheiros. Procure mentores. Conecte-se com as pessoas realizadoras por meio das mídias sociais. Trate de se manter conectado e muito bem informado.

15. O líder precisa aprender com as gerações anteriores. O que você está aprendendo com as outras gerações? Agora até quatro gerações diferentes de pessoas convivem na sua organização e fora dela, e todas têm voz. O melhor a fazer é ouvir e aprender com todas.

16. O líder aprende com outras culturas. O mundo inteiro de clientes e concorrentes está a um clique do seu mouse. Portanto, comunique-se e colabore com eles onde eles estão. Não espera que eles venham até você.

17. O líder aprende com falhas e erros públicos. No passado os erros e falhas ficavam restritos ao ambiente interno da organização. Não é mais assim, agora é tudo público. Para o bem e para o mal.

18. O líder precisa ser um experimentador. A inovação inclui pistas falsas e falhas, e o fracasso de hoje pode ser a base do avanço de amanhã.

19. O líder precisa quebrar limites e silos onde quer que seja. Não deixe que as limitações de imaginação, experiência ou cultura organizacional dos outros limitem a sua capacidade de servir e de realizar.

20. O líder precisa ser otimista no discurso e nas ações. O otimismo ou o pessimismo transparece nas palavras e atitudes das pessoas, mas principalemte dos líderes. O líder precisa ser assertivo e otimista nas suas posições.

21. O líder é entusiasmado. O entusiasmo contamina as pessoas. Aproxima e conquista as pessoas, facilita o diálogo e o acordo.

22. O líder precisa ser muito adaptável. O valor gerado pela sua atuação é determinado pela sua capacidade de evoluir muito rapidamente e na mesma velocidade de mudança do nosso tempo. E não reclame, porque os seus desafios são muito menores do que as gerações anteriores.

23. O líder protege sua saúde física, mental e espiritual. Sua saúde é a base da sua atuação, do seu serviço. Proteger a sua saúde é um dever moral da mais alta ordem para com todas as pessoas que você se relaciona e de alguma forma precisam de você.

24. O líder pensa e atua como um artista. A liderança é uma arte. Faça de cada aspecto da sua experiência uma parte da sua evolução.

25. O líder atua para garantir a integridade. A soma de suas partes pode ser unida em um todo que somente você pode criar. Só você.

Para desenhar sua ação de desenvolvimento utilize estes elementos juntamente com os objetivos e propósitos a serem alcançados considerando as diferenças dos temas, da situação e, claro, dos próprios aprendizes.

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6 princípios fundamentais da aprendizagem de adultos

Adultos não aprendem como crianças. Adultos precisam ressignificar. Precisam desaprender para aprender novamente. Precisam concordar em desaprender, quebrando resistências internas e modelos mentais conservadores incrustados.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, Sócio-diretor da ProValore

Está comprovado que o processo de educar e aprender não pode ser baseado na transmissão do conhecimento. Não funciona. Não dá resultado.

Precisamos enfrentar o modelo tradicional de replicação de conhecimento com metodologias ativas de ensino e aprendizagem, específicas para adultos.

Tais metodologias se utilizam da pedagogia da problematização e especialmente da andragogia – a arte ou a ciência de orientar adultos a aprender – que se contrapõe à pedagogia, que se refere à educação de crianças.

A problematização ocorre a partir do estímulo à identificação dos problemas da realidade dos aprendizes, tornando-os capazes de intervir na sua realidade para promover as mudanças necessárias que lhe interessam e fazem sentido. Aquela pergunta natural: – O que eu ganho com isto?

Desta forma, por meio de uma prática conscientizadora e crítica, o adulto assume a responsabilidade como único agente responsável pela sua aprendizagem, comprometendo-se com ela e vendo a educação como necessária à mudança da sua realidade.

Para exemplificar citamos os seis princípios da aprendizagem de adultos que Peter Knowles definiu no livro The Adult Learner, aqui listados com a redação adaptada de Wagner Cassimiro, no blog espresso3.com.br:

1.    A necessidade do aprendiz de saber

Adultos não se abrem ao novo enquanto não souberem as razões da capacitação, em outras palavras, por que eu preciso aprender isso? Tampouco, se ele não souber o que vai ser abordado e de qual forma. O “o quê” e o “como”?

Neste princípio, tiramos a lição de que devemos parar de sequestrar, abduzir e forçar a presença cega dos participantes nas ações de capacitação. Não funciona. O envio de informações básicas sobre a ação educacional, bem como as justificativas do porquê a pessoa precisa participar podem contribuir para a redução do absenteísmo e do presenteísmo nas capacitações.

2.    Autoconceito do aprendiz

Adultos tendem a ser mais autônomos e autodirigidos na busca do conhecimento. Tendem, porque pessoas maduras conseguem enxergar suas lacunas e buscar o que precisam para supri-las de forma independente. Entretanto, o adulto aqui não é o da definição biológica, ou jurídica, mas sim da definição psicológica. Afinal, tem muito marmanjo com bastante idade nas costas e ainda totalmente dependente, passivo e carente da organização.

Neste princípio, a organização deve disponibilizar um amplo portfólio de ações de desenvolvimento e estimular o protagonismo do indivíduo.

3.    Experiência anterior do aprendiz

Diferentemente das crianças, adultos já tiveram muitas vivências, logo estas experiências formaram um repositório de significados prévios e também delinearam um modelo mental de como ele enxerga e lida com o mundo.

Aqui, é preciso mapear estas experiências para facilitar sua associação, alavancando o potencial da aprendizagem. Também, a compreensão do modelo mental facilita os meios pelos quais os novos conhecimentos poderão ser mais facilmente internalizados.

A diversidade de experiências enriquece as discussões, entretanto pode dificultar o desenho da ação educacional por se tratar de um grupo mais heterogêneo. Também, pessoas mais experientes tendem a ser mais fechadas ao novo e mais resistentes a mudanças.

4.    Prontidão para aprender

Adultos se sentem preparados para aprender para enfrentar situações relacionadas à vida. Em outras palavras, a necessidade de aprender é puxada pela vontade de se adaptar ao mundo e de se cumprir tarefas de desenvolvimento, que marcam ritos de passagem.

Neste item, o alinhamento entre os desafios e as ações educacionais em trilhas de aprendizagem, bem como em recursos de suporte ao desempenho contribuem para a aprendizagem na hora em que é mais apropriada.

5.    Orientação para aprendizagem

Adultos valorizam a aprendizagem quando esta o ajuda a resolver problemas de seu dia a dia. E assimilam mais facilmente quando aprendem de forma contextualizada.

Neste princípio, deve-se estimular mais a aprendizagem baseada em problemas, a superação de desafios e as abordagens mais práticas, bem como não esquecer de contextualizar um assunto, antes, durante e depois de abordá-lo.

6.    Motivação para aprender

Fatores externos como salário, carreira e empregabilidade podem até estimular o adulto a aprender, mas a verdadeira energia mobilizadora está nos fatores intrínsecos, ou seja, sua satisfação, o reconhecimento obtido e sua autorrealização.

Aqui, devemos trabalhar ambos aspectos, mas promover ações que atendam sobretudo aos fatores intrínsecos das pessoas.

Enfim, estes são os seis princípios da aprendizagem de adultos.

Para desenhar sua ação de desenvolvimento utilize estes elementos juntamente com os objetivos e propósitos a serem alcançados considerando as diferenças dos temas, da situação e, claro, dos próprios aprendizes.

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Os freios organizacionais: 8 fatores que bloqueiam a mudança

“Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois o inovador tem contra si todos os que se beneficiavam das antigas condições e apoio apenas tíbio dos que poderão se beneficiar com a nova ordem. ”

Nicolau Maquiavel, 1513

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

Comecemos pelas premissas:

  1. Organizações são formadas por pessoas.
  2. As pessoas nascem criativas, curiosas e ousadas.

3. Ainda na infância as pessoas começam a ser bloqueadas na sua capacidade de criar e mudar a sua realidade.

4. E depois no trabalho e no ambiente corporativo, a grande maioria dos adultos com poder e com este modelo mental de continuidade instalado bloqueiam as interações daqueles poucos criativos, com preconceitos e prejulgamentos.

O resultado, bem conhecido, é burocratização excessiva, mesmice, continuidade, obsolescência e até morte da organização.

Listamos aqui alguns tipos comuns de bloqueios que freiam a organização:

Bloqueio cultural

As organizações conservadoras valorizam o passado e naturalmente bloqueiam tudo aquilo que possa representar uma quebra de paradigma. Veem a mudança como ameaça. Veem o risco como coisa ruim e não como oportunidade. E instintivamente, igual bicho, ataca tudo aquilo que representa um risco ou desequilíbrio ao poder constituído e ao status quo.

Bloqueio ambiental

As organizações conservadoras valorizam o estilo de liderança autoritário e hierárquico e a estrutura organizacional verticalizada, também hierárquica e quase estática, condições que somada praticamente inviabilizam a mudança.

Bloqueio de comunicação

As organizações conservadoras negligenciam seus processos de comunicação externa e interna e concordam com a precarização da comunicação quanto à forma, conteúdo e linguagem. Mantém processos falhos orientados ao formalismo por escrito, praticamente conversam por escrito mesmo, e inconscientemente estão orientadas à não mudança, à estagnação.

Bloqueio emocional

Barreiras pessoais são desenvolvidas desde a infância com a cultura do ditado “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Outro exemplo é o do melhor aluno da turma taxado pejorativamente de “CDF” e sendo discriminado e sofrendo bullying, na prática sendo punido pelo bom desempenho. Numa cultura orientada à lei do menor esforço e com padrões e requisitos orientados pelo piso e não pelo teto, os mais criativos são atacados e reprimidos o tempo todo pelos seus colegas normais, pra não dizer comuns.

Bloqueio de percepção

Ocorre quando as pessoas e a cultura da organização são limitadas de fato aos problemas e não às soluções.

Bloqueio por isolamento feudal

Ocorre nas organizações isoladas ou partes da organização também isoladas em feudos e silos em que as pessoas lutam, não para melhorar os resultados da organização, mas sim para manter poder e suas funções de comando e controle.

Bloqueio por excesso de informação operacional ou não priorização da informação gerencial

Organizações costumam dispor de informações operacionais, mais acessíveis e mais democráticas, mas costumam não dispor – ou pior ainda, não disponibilizar – informação gerencial de qualidade e com tempestividade aos gestores e tomadores de decisão. A consequência é a baixa qualidade e lentidão na tomada de decisão não aproveitando as oportunidades de mudança trazidas pelo ambiente externo.

Bloqueio por incapacidade de planejar e decidir

Ocorre mais nas organizações que não tem política de desenvolvimento gerencial e reconhecimento, que na falta de critérios de meritocracia promovem profissionais com perfil técnico e de execução a cargos gerenciais. Sem o perfil requerido e sem o preparo adequado estes pseudo gestores com visão restrita priorizam ações paliativas de curto prazo em detrimento da mudança necessária no longo prazo.

 

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O bom Líder pega na mão ou pega no pé da sua equipe?

Não se lidera pegando somente na mão, ou somente no pé. O Líder que engaja e inspira pega na mão e no pé. Como?

por Rogério Chér em LinkedIn/Pulse

 

O “pegar na mão” lembra o exercício de Liderar como Coach, com ótima escuta e capacidade para fazer boas perguntas ao liderado. Conectá-lo com outras pessoas – de dentro ou de fora da organização – que ajudarão sua equipe com informações e relacionamentos decisivos para soluções relevantes. Pegar na mão, portanto, é ter uma Liderança colaborativa, com proximidade com o time para remover os obstáculos que travam e comprometem o trabalho. É facilitador, atento para não deixar as coisas emperrarem, trazer dinamismo e garantir que as realizações aconteçam.

Mas o bom Líder também “pega no pé”. Aliás, estimula que todo mundo pegue no pé de todo mundo, fortalecendo uma sólida cultura de responsabilidade, comprometimento e prestação de contas, sem que nunca se perca o absoluto respeito entre as pessoas. Uma coisa é fato: um time em alta performance joga falando, fala jogando, onde todos se cobram com feedbacks constantes.

Na minha experiência, não tenho dúvida: a melhor combinação para o Líder é reunir ambas atitudes. Assim, pegue na mão e no pé da sua equipe!

Atenção com a geração mais jovem

Pense de modo especial em como a geração mais jovem se envolve hoje com o trabalho. Para eles, a vida segue a lógica do instantâneo, simplificado, útil, móvel e “gamificado“, ou seja, tarefas vivenciadas em etapas, com aprendizado, recompensa e feedback a cada desafio vencido.

O desejo desta turma não é “vestir a camisa” da empresa e se apaixonar por planejamentos e metas. Para eles, são mais importantes o alinhamento com um Propósito e a admiração pela reputação da Organização e de seus Líderes. As experiências precisam ter sentido e um “porquê” relevante.

Tão importante quanto olhar para o futuro será curtir o caminho até lá. Eles não esperam que depois de décadas de trabalho árduo possam finalmente encontrar a felicidade. Eles desejam vivê-la já, ao longo da jornada. São naturalmente mais abertos à experimentação e à inovação. Não se intimidam com hierarquias e querem navegar livremente pela empresa para estar com os caras mais talentosos, em todas as áreas.

Querem autonomia para descobrir as coisas sozinhos e mudam de direção sem apegos. Frases do tipo “sempre fizemos assim” ou “isso nunca foi feito antes por aqui” não inibem sua atitude empreendedora.

Enfim, para eles o tempo passa depressa e, por isso, precisam sentir que fazem a diferença.

Desse modo, trabalhar para um Líder capaz de orientar e reconhecer a equipe, no mesmo instante em que mantem as pessoas desafiadas e com alto nível de exigência, trará como resultado uma equipe engajada, inspirada, fazendo o que é certo e em evolução contínua.

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Mude pela gestão, não pela estratégia

Para reverter o cenário dos “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”, as empresas devem fazer um laboratório com novos métodos de management | Por Jules Goddard

original em www.revistahsm.com.br

Nossa vida costuma ser definida por um número de acontecimentos relativamente pequeno. A maioria das carreiras, por exemplo, passa por longos períodos de tédio, interrompidos por momentos de crise esporádicos ou por surpresas aqui e ali.

Em geral, somos receptores passivos em relação aos fatos que moldam nossa existência; é raro que tenham nossa participação direta. Na maior parte de nossa vida profissional ativa, a maioria de nós segue os caminhos já pavimentados e confia na sabedoria de outras pessoas; apenas uma pequena minoria se permite abrir novas trilhas.

Muitos o fazem por se sentir demasiadamente constrangidos no ambiente de trabalho, além de pouco confiantes para serem eles mesmos. E é esse tipo de comportamento que, em muitas organizações, impede as pessoas de simplesmente fazer o que sabem que precisa ser feito.

Um número cada vez maior de observadores perspicazes da vida empresarial tem concluído que a tecnologia social do management não neutraliza isso; na verdade, ela é apontada como a principal culpada por paralisar as organizações e transformar pessoas talentosas nos chamados “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”. Por esse raciocínio, o desempenho da maioria das empresas é mais uma questão de gestão do que de estratégia.

Ou seja, a melhoria radical do desempenho depende muito mais de mudanças no ambiente de trabalho do que da criação da estratégia competitiva do ano seguinte. Se os últimos 20 anos foram caracterizados pela inovação estratégica e por modelos de negócio radicalmente novos, os próximos 20 o serão pela inovação no management e por modelos completamente distintos.

Todas as companhias enfrentam uma série de dilemas universais e precisam fazer escolhas quando se trata da maneira como se estruturam para alcançar seus objetivos. Essas escolhas estão relacionadas com o modo como o conhecimento é gerido, como o poder é exercido e como a energia das pessoas é aproveitada.

Se, por analogia, o conhecimento representa o cérebro da empresa, o poder são seus membros, e a energia, seu coração.

As organizações, por necessidade, acabam enfrentando problemas complicados relativos a conhecimento, poder e energia, mas as formas como conhecimento, poder e energia são geridos variam. Diferentes gestores respondem a essas questões perenes de modos diferentes, e diferentes organizações são caracterizadas pelas diferentes soluções a essas questões.

Ao se aprofundar nas seis dimensões que, acredito, definem a essência da cultura ou da estrutura de uma empresa, é importante ter em mente que não há certo ou errado. O objetivo é criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio.

Apenas seis dimensões são necessárias para captar a essência da cultura ou da estrutura de uma organização – duas estão relacionadas com o conhecimento, duas com o poder e duas com a energia. A cultura organizacional de qualquer empresa pode, portanto, ser representada pela posição que a companhia ocupa em relação a seis princípios que se opõem. Veja como  funciona na prática, respondendo às seguintes perguntas em relação a essas dimensões em sua empresa:

1. Conhecimento Individual – Coletivo

O conhecimento reside no expertise de especialistas ou na síntese da sabedoria das pessoas comuns?

2. Conhecimento Burocrático – Adocrático

O know-how da empresa está codificado em procedimentos operacionais padrão ou aplicado conforme demandam as situações específicas que surgem?

3. Poder Hierárquico – Democrático

Os gestores obtêm poder do cargo que ocupam ou do mandato das pessoas que representam?

4. Poder Estratégico – De oportunidade

As decisões são tomadas em sintonia com um plano preestabelecido ou em resposta à realidade imprevisível?

5. Energia Extrínseca – Intrínseca

Os funcionários são motivados por recompensas materiais ou pelas alegrias do trabalho em si?

6. Energia Instrumental – Ética

Os funcionários são tratados como meios para um fim (recursos humanos) ou como fins em si mesmos (seres humanos repletos de recursos)?

O OBJETIVO

Qual deve ser o objetivo de inovar em gestão? Criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio. Em geral, a diferenciação em relação à concorrência pode dever-se a fatores externos e internos. Para que uma empresa seja diferenciada do ponto de vista externo, os produtos que ela coloca no mercado precisam ser únicos; para ser diferenciada do ponto de vista interno, suas estruturas e seus sistemas precisam ser únicos.

Aprenda a usar a diferenciação interna.

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6 qualidades de um excelente líder

Qualquer um pode crescer em uma organização. Mas não é porque alguém chega ao topo que essa pessoa é, necessariamente, um bom líder.

por Cecília Dutra em http://www.siteware.com.br/6-qualidades-excelente-lider/

Enquanto bons líderes inspiram seus times a alcançar a grandeza, líderes ruins são desmotivadores e desencorajadores. Empresas lideradas por bons líderes continuam crescendo, enquanto empresas comandadas por líderes ruins não conseguem alcançar seu potencial.

Mas o que faz um bom líder, afinal de contas?

Confira seis das qualidades mais inspiradoras para a liderança

Inteligência Emocional

Bons líderes têm alta inteligência emocional. Isso quer dizer que não só estão em sintonia com suas próprias emoções, como também estão conectados às emoções daqueles à sua volta. Como resultado, eles conseguem tomar decisões sem serem influenciados pelo modo como se sentem. Eles também são mais empáticos, conseguindo se colocar no lugar de seus funcionários, entendo como cada um pode responder a certas decisões.

O resultado? Decisões melhores, com as quais os funcionários concordam, são tomadas.

Honestidade

Honestidade e transparência são traços de bons líderes. Eles falam as coisas como são, sempre. Claro que eles podem ter que segurar alguma informação em algum momento (nem tudo pode ser compartilhado o tempo todo), mas eles não pegam sua equipe de surpresa com más notícias no último minuto. Empregados ouvem líderes honestos, pois honestidade inspira respeito.

Compaixão

Ótimos líderes são compassivos. Se um de seus colaboradores está se afogando em trabalho, eles não acrescentam mais projetos à sua lista. Em vez disso, eles são criativos e procuram outro membro da equipe para ajudar ou “botam a mão na massa” e fazem o trabalho. Qualquer que seja a situação, eles entendem que as coisas podem ficar caóticas de vez em quando e fazem o que podem para melhorar as circunstâncias, não piorar.

Dedicação

Lidere pelo exemplo. Qualquer um que tenha trabalhado para um chefe que não se dedica sabe o quanto é desmotivante. Como você espera que seu time se esforce por você todos os dias se você não faz o mesmo? Bons líderes são os que mais trabalham no grupo. Sua dedicação contagia seus funcionários que, então, se esforçam para serem ainda melhores.

Determinação

Bons líderes conseguem tomar decisões com rapidez sempre que necessário. Eles entendem que são o gargalo das atividades, eles entendem que há vezes em que não se pode demorar para tomar uma decisão, então agem de acordo.

Receptividade

Eles entendem que as coisas evoluem e processos e workflows precisam mudar de acordo para acompanhar a evolução. Se todos os seus colaboradores estão insatisfeitos com alguma nova iniciativa, bons líderes respondem a esses sentimentos e repensam sua abordagem. Eles não se opõem a mudanças de caminho, pois sabem que adaptabilidade é um componente crítico do crescimento.

Se você sente que precisa melhorar em alguma frente, não se desanime. Trabalhe nas áreas que precisa desenvolver e faça um esforço para melhorar.

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A agilidade como uma competência organizacional para enfrentar a burocracia

É necessário e urgente que as organizações revejam a forma como se estruturam, como suas lideranças operam e como interagem com os seus intervenientes internos e externos.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

As práticas ágeis não são mais novidade, a tal ponto que já foram incluídas na sexta edição do PMBOK, que sai neste ano de 2017.

E o fato é que é necessário e urgente que as organizações revejam a forma como se estruturam, como suas lideranças operam e como interagem com os seus intervenientes internos e externos.

A abordagem planejada do Agile pode reduzir muito os efeitos nefastos da burocracia, à medida que a organização incorporar o princípio Agile como uma competência organizacional, traduzida como a capacidade de ser ágil.

Vamos admitir: os sistemas tradicionais de gerenciamento de mudanças baseiam-se na transição de um modelo antigo para um novo.

E estão ancorados na lógica de gestão de projetos existente desde o tempo das pirâmides: uma abordagem de mudança vista como uma jornada, na qual define-se um objetivo, estruturam-se os recursos e o conhecimento necessário para alcançá-lo, executa-se a intervenção de mudança com foco no objetivo e define-se o sucesso como o alcance do objetivo prefixado em determinado intervalo de tempo.

Quando agilidade faz todo sentido

Neste mundo presente, no qual o novo normal é a mudança constante, permanente e acelerada, prefixar um objetivo de longo prazo com certeza não é a melhor ideia.

Sabe porquê? Porque o mundo não vai parar só porque a sua organização está tocando aquele projeto inovador, com duração de dois anos, por exemplo. Porque o mundo vai mudar, cada vez mais rápido. Seus clientes vão mudar. Os gostos, necessidades e expectativas de seus clientes podem ter mudado tanto em dois anos, que o resultado daquele seu projeto poderá ser traduzido como dinheiro jogado fora e tempo perdido.

Mas voltemos ao manifesto ágil e a sua gênese: os métodos que serviram ao passado, aquele passado que mudava bem devagarinho, não servem mais ao presente, e muito menos ao futuro, cada vez mais volátil.

A agilidade no conceito de competência, de capacidade organizacional

A agilidade precisa ser definida como uma mentalidade, um modelo mental, um conjunto de comportamentos e práticas das organizações ágeis.

A partir do momento que definimos agilidade como uma competência organizacional, precisamos também definir o nível requerido de agilidade da organização e das pessoas, medir o nível existente de agilidade da organização e das pessoas, identificaro déficit existente de agilidade da organização e das pessoas, e investir com prioridade para reduzir o déficit de agilidade da organização e das pessoas.

Sim, você tem razão se pensou no processo de avaliação de competências: é na gestão do gap da competência agilidade organizacional que se baseia a migração da organização do modelo antigo para o novo.

Para que uma organização se torne ágil, ela precisa de pessoas que sejam ágeis em seus pensamentos, suas ações e em suas práticas.

Vejamos mais de perto as quatro camadas:

Agilidade organizacional

Uma organização ágil é aquela que responde rápido a forças externas e aproveita melhor as oportunidades, convive com e gerencia os riscos aos quais está exposta, é adaptável, oferece produtos e serviços no padrão de tempo, custo e qualidade requeridos por seus clientes, pensa fora da caixa e trabalha pesado para reduzir o desperdício e melhorar a eficácia e a efetividade.

Neste novo paradigma, desaparece o conceito clássico de metodologia de trabalho estática que só se altera numa intervenção disruptiva, uma vez que ela não mais existe como um conceito estável, mas como uma metodologia dinâmica e mutável.

Ou essencialmente, passando de um sistema de mudança sequencial e cíclico para um sistema de mobilização permanente da organização para a mudança, em que a regra seja a mudança.

E, fechando o ciclo de avaliação, a organização e seus líderes precisam modelar e recompensar os comportamentos que querem ver nas pessoas, recrutar e promover as pessoas certas e valorizar a agilidade na comunicação de forma a acelerar a incorporação da cultura de mudança na cultura organizacional.

A mentalidade ágil – como você pensa

Uma mentalidade ágil sustenta nossa capacidade de ser verdadeiramente ágil no que fazemos e entregamos. É uma maneira de pensar que é ágil, aberta a todas as possibilidades, ao aprendizado de novas formas. Ela evolui e se adapta para enfrentar a ambiguidade e o desafio em um ambiente em rápida e constante mudança. Uma pessoa ágil explora possibilidades com intensa curiosidade e numa visão de oportunidade. É o que conhecemos como uma mentalidade de crescimento e aprendizagem.

Comportamentos ágeis – como você age

Os comportamentos ágeis individuais ou coletivos podem ser amplamente descritos como aqueles que dependem de colaboração, transparência, honestidade, disposição para trabalhar fora de sua área de especialização, adaptabilidade e abertura ao feedback, para que possam melhorar suas práticas continuamente.

Adicionalmente, verificamos o conforto em trabalhar em equipe, em adotar práticas colaborativas, em trabalhar orientado a resultados e metas individuais e coletivas, com gerenciamento visual e publicidade dos resultados.

Práticas ágeis – o que você faz e entrega

A prática é o aplicativo que junta o modelo mental ágil, os comportamentos ágeis e as abordagens de gestão e desenvolvimento organizacional também ágeis. As práticas ágeis funcionam melhor e aceleram os resultados das organizações quando os seus integrantes demonstram na prática e aplicam os comportamentos ágeis.

Ser ágil é uma mentalidade e um conjunto de habilidades, uma competência a desenvolver.

E agora, o que faço?

O fato: é necessário e talvez questão de sobrevivência para as organizações reduzirem o seu tempo de reação às mudanças trazidas pelo ambiente externo.

Outro fato: toda e qualquer organização pode se transformar e sobreviver, não precisa perecer, como a maioria. Mas para isto terá que, em algum momento próximo, admitir que precisa mudar seus comportamentos em relação à necessidade de mudar, e adotar processos e abordagens ágeis.

Os ingredientes de um sistema permanente de mudança

Os sistemas e práticas de mobilização para a mudança, apesar de serem caracterizados por não possuírem metodologias fixas, consistem em uma série de estruturas necessárias para assegurar que a mudança vire a regra e deixe de ser a exceção.

Um ecossistema preparado para a mudança

Esses ambientes devem conter medição de desempenho com alertas de desvio positivo e negativo que permitam a adoção de determinadas atitudes sempre que há alteração da ordem previamente estabelecida.

Sempre que os cenários se alteram e as expectativas e necessidades das partes interessadas mudam, a reação da organização deve ser aquela que se adapte rapidamente às novas necessidades impostas pelas novas circunstâncias e exigências.

Sistemas informais dentro da empresa

Embora a organização deva ter canais claramente estabelecidos e formais de comunicação e hierarquia, devem existir também na organização outros sistemas informais e ágeis de comunicação horizontal e vertical.

Desta forma, a comunicação e a mudança será mais dinâmica e mais ágil, permitindo encurtar o tempo de reação a uma mudança imposta pelo ambiente externo.

Neste sentido, a qualidade da informação e da comunicação são determinantes para aumentar a tempestividade e a qualidade das decisões.

Estabelecer uma cultura baseada na mudança

Quando na sua organização mudar for entendido como uma coisa normal, e não mudar a exceção, ela se tornou ágil.

No nosso tempo, a mudança deve ser entendida como a única forma de operar com sustentabilidade.

Inspirado nos originais

https://www.linkedin.com/pulse/defining-agile-organisational-capability-lena-ross?

https://www.itmplatform.com/en/blog/change-systems-are-the-new-norm

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Os líderes detestam reconhecer que têm problemas

Vicente Falconi é um dos mais renomados especialistas em gestão no Brasil e responde a perguntas enviadas em sua coluna mensal na Exame

original em http://exame.abril.com.br/revista-exame/os-lideres-detestam-reconhecer-que-tem-problemas/

São Paulo – Confira as respostas do especialista Vicente Falconi às dúvidas dos leitores de EXAME.

1) Como tornar as grandes empresas mais ágeis na resolução de problemas?
Anônimo

Essa pergunta é extremamente atual. O primeiro ponto que quero considerar é a questão do medo do desconhecido. Durante boa parte do século passado, o mundo evoluiu de forma muito lenta. De repente, na década de 90, mais ou menos, houve uma inflexão. Agora o mundo voa. As coisas se modificam a cada instante. Tudo é muito novo e desconhecido. Naquele mundo velho, que manteve um padrão linear durante séculos, a educação foi toda montada para ensinar aos jovens o conhecimento passado, que servia para resolver 95% dos problemas.

Hoje, o conhecimento acumulado de experiências anteriores, claro, continua importante. No entanto,  deve responder por, no máximo, 30% do arsenal necessário para resolver os problemas estratégicos que se impõem. Não fomos preparados para lidar com o desconhecido. E hoje, mais do que nunca, é importante aprender a resolver problemas, de preferência desde o curso fundamental, para acostumar a criança a enfrentar o desconhecido. Nos Estados Unidos, já existe um esforço nesse sentido em algumas escolas, inclusive no ensino superior. No Brasil, há poucos exemplos nessa direção, como o caso do Insper, escola de negócios de São Paulo.

Uma demonstração clara de que ainda temos medo do desconhecido é a patente dificuldade que os líderes têm de apontar os pontos fracos da operação que comandam. Um dos grandes problemas para avançar na gestão das empresas é justamente o fato de que os líderes detestam reconhecer que têm problemas. Como não percebem o valor do método de solução de problemas, que chamo de PDCA (sigla em inglês que significa “planeje, faça, cheque e reavalie”), estão sempre procurando alguém que já tenha a solução pronta para tudo o que há de errado.

Não percebem a força do método, quando praticado por todas as pessoas da empresa, para encontrar uma saída para os obstáculos que surgem e melhorar continuamente a operação. Para mudar essa cultura, precisamos valorizar quem declara guerra ao que está errado e, ao evidenciar isso, busca melhorar de maneira constante. Quando a pessoa realmente adquire esse hábito e incorpora esse comportamento, tudo muda. Até mesmo sua atitude na vida.

Finalmente, aconselho-o a arrumar boas metas e desafios para todos e dar cursos de solução de problemas à sua turma. Faça um levantamento dos problemas de sua área. Liste-os por ordem de prioridade e passe a resolvê-los. Envolva toda a equipe utilizando o método cartesiano de solução de problemas. Todos os meus livros fazem referência ao método e foram escritos com base nessa teoria proposta por Renée Descartes por volta de 1600.

Com disciplina, seguindo essa rotina por três ou quatro anos, você mudará a cultura da empresa. Em vez de sentir medo do desconhecido, as pessoas desenvolverão uma cultura de enfrentamento dos fatos — no qual elas listam os problemas sem receio, porque sabem que poderão resolvê-los. A base para tudo isso, do ponto de vista empresarial, é o que chamo de gerenciamento pelas diretrizes.

Mudar a cultura é o primeiro passo. O segundo é resolver os problemas de forma mais rápida. Você vai perceber que, no começo, será preciso fazer com que as pessoas  dominem o método. No entanto, é possível fazer com que a fase de análise dos fatos e dos dados no planejamento seja bastante acelerada com a utilização da tecnologia da informação. É uma jornada.

2) Trabalho numa empresa de serviços que passa por uma redução de custos pesada. O senhor teria algum método para manter minha equipe motivada sem perder os níveis de operação elevados mesmo diante dessa realidade?
Anônimo

O que mais motiva o ser humano é estar inserido num grupo do qual se sinta parte, no qual seu papel seja reconhecido por si mesmo e pelos pares, com metas específicas e com um propósito bem claro e sempre em mente. Não sei como está sendo conduzido o programa de redução de custos de sua empresa. Ele pode ser conduzido de forma a desmotivar as pessoas. Ou pode ser um tremendo veículo de motivação. Como isso é possível?

Respondo com uma palavra: participação. A mágica da coisa é entregar de fato uma meta a cada um e ensinar a equipe a atingi-la. Todos têm metas de redução de custos em sua empresa? Como cada um monta seu plano de ação? Sozinho? Ou com seu grupo discutindo ao longo de 4 a 6 horas todos os aspectos do problema e dando chance para que cada um se expresse?

O planejamento para atingir metas é um processo coletivo. Quando as pessoas saem da sala, com o plano pronto, ele pertence a todos. E sua execução é muito mais fácil. Se você conseguir envolver todas as pessoas no combate aos custos, num esforço em que todos saibam que isso é vital para a sobrevivência da organização e, portanto, dos empregos, a motivação vai florescer.

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20 “vírus” que impedem as organizações de mudar – e sobreviver

As organizações que não se transformam estão fadadas ao fracasso. E a mudança começa com a identificação de problemas, segundo David Ulrich o “pai do RH moderno”

original em Exame.com.br

São Paulo – Para David Ulrich, considerado o “pai do RH moderno”, a habilidade de se transformar nunca foi tão importante para o sucesso de um negócio.

Segundo o guru, companhias que não se transformam não são capazes de sobreviver ao atual cenário volátil, complexo, incerto e ambíguo (mundo VUCA, como ele define na sigla em inglês).

Uma mudança empresarial só tem êxito, de acordo com o professor, quando passa por três níveis: o institucional, o das iniciativas e o individual.

O primeiro refere-se a alterações na cultura. “E a cultura de uma organização não consiste em quem ela acha é, mas em como o cliente a percebe”, disse durante fórum da Acham, na semana passada, em São Paulo.

O primeiro passo para uma transformação cultural é identificar os “vírus” que a empresa carrega consigo, ou seja: as práticas que a impedem de sair do lugar.

Alguns dos vírus citados pelo professor são:

  1. Informar demais:avisar algo a todos e, depois, fazer uma reunião sobre a mesma coisa.
  2. Fazer do próprio jeito:não se abrir para aprender com os outros, ter síndrome de “isso não foi inventado aqui”.
  3. Ter falsa positividade:dizer que concorda com algo quando, na verdade, discorda.
  4. Ter necessidade de “consenso oculto”:achar que todos têm que concordar antes de tomar qualquer atitude.
  5. Avaliar por castas:julgar os funcionários pelo cargo que eles ocupam, não pela sua performance ou competência.
  6. Olhar só para o próprio umbigo:defender o próprio território, em vez de pensar na empresa como um todo.
  7. Controlar demais:ter certeza de que os gestores vão delegar responsabilidades, o que resguarda os profissionais de terem a obrigação pessoal de mudar.
  8. Ter mania de calendário cheio:gostar de estar sempre ocupado, mesmo que isso não envolva desenvolvimento e resultados.
  9. Esperar crises:agir quando uma dificuldade aparece e, depois, esperar a próxima crise para se mexer de novo.
  10. Não comunicar bem as responsabilidades:não ter clareza sobre quem é encarregado de quê, o que faz com que ninguém se sinta responsável.
  11. Ter programas isolados:não integrar as iniciativas, pular de projeto em projeto.
  12. Ser “esponja”:ter muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo, ter estresse com essas alterações, não deixar que elas aconteçam.
  13. Ter mania de processos:ficar tão consumido com processos que não sobra espaço para focar nos resultados.
  14. Ter uma cultura perfeccionista:ficar buscando a resposta perfeita antes de fazer qualquer coisa.
  15. Medir demais:ter métricas em excesso, até mesmo para falhas.
  16. Não ter sustentabilidade:não conseguir sustentar as alterações que são iniciadas.
  17. Esperar um “grande triunfo”:aguardar uma grande mudança, em vez de começar pelas pequenas.
  18. Tratar a mudança como algo ocasional:não a entender como um padrão.
  19. Planejar demais, fazer de menos:ter inúmeras apresentações em PowerPoint e poucas ações.
  20. Ter burocracia.

“Toda empresa tem os seus vírus, que impedem a criação de uma identidade. Só é possível desbloquear a mudança se você consegue falar sobre eles”, disse Ulrich.

Feita essa análise, o próximo passo é engajar os funcionários na tarefa de encontrar oportunidades de ganhar mais eficiência.

Na sequência, atinge-se o nível das iniciativas. Trata-se de converter conhecimentos em atitudes.

Para isso, defende o guru, é necessário ter uma liderança forte, fazer da mudança uma necessidade, definir um resultado desejado, engajar os públicos de relacionamento da empresa, tomar decisões, dedicar recursos e buscar a coisa certa e aprender com ela.

Depois, passa-se para o nível individual, que significa ajudar cada funcionário a transformar suas aspirações em ações.

Essa etapa depende de sete fatores: simplicidade (propor mudar uma coisa de cada vez), tempo (incluir a transformação no calendário), responsabilidade (incentivar cada um a ter comprometimento pessoal pela mudança), recursos (oferecer coaching, desenvolver), rastreamento (medir os resultados alcançados), aperfeiçoamento (entender que falhar é bom quando a direção está certa) e emoção (ter paixão pelas mudanças que terão de acontecer).

Por fim, é preciso ajudar os funcionários a enxergar quais são os seus pontos de vista sobre a liderança, para que eles consigam transformar essas percepções em ferramentas quando precisarem implementar mudanças e engajar outras pessoas.

“Líderes de sucesso fazem um esforço multiplicador para formar outros bons líderes. Eles criam valor para os outros, disse Ulrich.

  • O caminho para o topo

São Paulo – Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.

Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Nas fotos, confira quais são esses passos e como vencê-los.

  • De especialista para generalista

Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar. O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.

Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.

  • De analista para integrador

Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber a fundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente “puxar sardinha” para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo  “como a companhia pode fazer melhor?”.

  • Do pedreiro ao arquiteto

Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.

Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.

  • Do solucionador de problemas a quem define a agenda

De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral). Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. “Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades”, escreveu.

Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.

  • De guerreiro para diplomata

Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.

Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.

  • De coadjuvante para o papel central

Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, “para o bem ou para o mal”, o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.

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A dicotomia entre treinamento e aprendizagem no trabalho

Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente”. (Peter Senge)por Josi Marinho em LinkedIn/Pulse

Já faz algum tempo que o tema aprendizagem dentro das organizações tem suscitado em mim diversas indagações. Muitas são as organizações que investem em um modelo de educação para seus colaboradores baseado exclusivamente em treinamentos, ou conceitualmente entendido por eles somente assim. Na outra ponta, a discussão da aprendizagem organizacional também se apresenta muito forte. Este artigo pretende apresentar algumas reflexões sobre o tema, para avaliarmos como estamos conduzindo nossas ações de desenvolvimento.

Segundo o Michaelis on-line o substantivo treinamento indica:

sm  ( der  regressiva de  treinar  1  Ato ou efeito de treinar.  2  Exercício ou conjunto de exercícios praticados por um atleta ou conjunto de atletas como preparo físico ou com o fim de apurar suas habilidades.  3  Adestramento de animais que visa ao desenvolvimento de suas faculdades intelectuais para maior aproveitamento de suas qualidades.

Logo, seguindo a etimologia da palavra, treinamento seria a ação de treinar, de adestrar ou apurar as habilidades. Partindo desta premissa, sempre me perguntei se esse era realmente o conceito entendido pelas empresas no processo de desenvolvimento de seus colaboradores. Durante muito tempo se aplicou dentro das organizações o conceito de grades de treinamento, estratégia utilizada quando do surgimento do conceito de T & D, e que representavam, naquele contexto, programas de capacitação pontuais. Essas grades eram um conjunto de ações de aprendizagem, restritas a cursos formais, oferecidos de forma obrigatória aos colaboradores, sem considerar a necessidade individual de cada um, por esse motivo eram facilmente comparadas às grades de prisão, uma vez que não davam a ele a liberdade para a escolha da melhor forma de aprendizagem e metodologia para o seu perfil.

Com as discussões surgidas a respeito do conceito de competência, novos olhares e direcionamentos foram dados para os antigos conceitos de grades de treinamento. O paradigma, felizmente, foi quebrado e muitas organizações já extrapolam esse conceito pensando em ações educacionais diversas. Surgiram, assim, as Universidades Corporativas, que representaram um marco na mudança dos centros de treinamento (T&D) para uma preocupação mais abrangente com a capacitação dos colaboradores. Através delas tornou-se possível disponibilizar múltiplas formas de aprendizagem, alinhadas à estratégia organizacional, permitindo ainda se promover o desenvolvimento não só de seus funcionários, mas também de outros atores da cadeia de valor da empresa, como clientes, fornecedores e parceiros. Além disso, neste modelo, as estratégias educacionais podem variar de acordo com os objetivos da organização.

Um sistema de educação corporativa, que pode ser uma universidade corporativa ou um centro de educação corporativa, difere dos centros de treinamento, pois foca seus objetivos para determinados setores da organização, ou todos, com um foco mais estratégico e voltado para o crescimento da empresa, do negócio. Representa um espaço de aprendizagem constante e não apenas uma ação pontual de treinamento, e deve ter seu planejamento alinhado às diretrizes estratégicas da organização. Através dele é possível estabelecer paralelos entre o conhecimento e a prática no dia a dia de trabalho, assim, uma aspecto importante é que permite a sistematização do conhecimento, representando uma vantagem competitiva.

Em relação à aprendizagem, ela diz respeito a um processo de mudança de comportamentos pela experiência, ocorrendo através da interação entre o sujeito, o conhecimento e sua experiência. Aprendemos em nosso cotidiano, sobretudo no contexto do trabalho e ao longo do tempo, de acordo com a trajetória de carreira que percorremos e as responsabilidades e atribuições inerentes aos cargos e funções que ocupamos, bem como os desafios aos quais somos submetidos. No que diz respeito à aprendizagem de adultos, é necessário levar em conta que apenas o olhar pedagógico não dá mais conta do processo de ensino-aprendizagem e não esclarece totalmente como cada indivíduo aprende e o que fica realmente de significativo. Da mesma forma, teorias sobre conhecimento tácito e explicito corroboram o olhar sobre apropriação do conhecimento por meio da experiência e da prática cotidiana. Vivendo em uma era totalmente digital e conhecida como a Era da Informação, em um contexto no qual se discute a educação aberta e acessível a todos é realmente válido dizermos que o conhecimento é somente aquele que se comprova mediante diplomas ou certificados?

Temos, ainda, as grandes transformações na área do desenvolvimento de pessoas, impulsionadas pela tecnologia e novas tendências, que visam melhorar a aprendizagem e o desempenho das pessoas nas organizações, tais como dispositivos móveis, técnicas de gamificação, redes sociais e comunicação instantânea. Empresas que conseguem pensar e aplicar processos consistentes para promover a aprendizagem colaborativa, agregando também novas tecnologias de forma inovadora para obter resultados concretos, são mais competitivas do que as que se mantém em uma abordagem antiga. Aqui a tecnologia tem um papel importante na dinâmica de aprendizagem, pois transformou o indivíduo em protagonista do processo de geração de conhecimentos e possibilitou o rompimento das barreiras para o ágil compartilhamento de informações.

Importa dizer que quando falamos de aprendizagem no contexto do trabalho, estamos tratando de níveis distintos de profissionais com variáveis que envolvem formação acadêmica, experiências de aprendizagem, repertório de conhecimento, experiência profissional e maturidade profissional. Não se pode, portanto, considerar um único elemento na proposição de estratégias e modelos educacionais, que chamaremos aqui de “pipeline de aprendizagem”, para o desenvolvimento dos profissionais na organização. É importante entender que aprender passou a ser parte da estratégia das organizações bem sucedidas, como forma de garantir o crescimento sustentável e contínuo do colaborador no longo prazo e de alcançar os objetivos propostos pela organização.

Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente”. (Peter Senge)

Segundo Peter Senge, em seu livro A Quinta Disciplina (2009), as organizações que aprendem precisam desenvolver cinco disciplinas essenciais: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe, pensamento sistêmico, sendo a ultima a que integra todas as demais. Isso requer que a aprendizagem seja entendida para além de um processo de transferência do conhecimento, envolvendo quem sabe e ensina – o professor ou especialista – e quem aprende – o aluno ou aprendiz – em uma relação unilateral. Aprendizagem é um processo interativo e contextual, deve considerar, portanto, os diversos contextos nos quais ela pode efetivamente acontecer, vencendo os muros da sala de aula tradicional, virtual ou presencial, e se tornando parte da estratégia como um todo. Precisa considerar outros contextos e não estar restrita a aprendizagem com foco individual, por isso as organizações precisam pensar em estratégias que criem e cultivem esse olhar, viabilizando o desenvolvimento contínuo e a alavancagem de suas competências estratégicas.

Tendo essas reflexões como pauta, deixo a reflexão, se estamos, em nossas empresas, tratando o desenvolvimento de pessoas com a importância e profundidade que ele merece. Estamos considerando as antigas grades de treinamento ou já temos uma visão ampliada do que é desenvolver pessoas hoje? Devemos ter o foco em treinamento ou começarmos a pensar no desenvolvimento de nossos colaboradores com um olhar de aprendizagem mais amplo? Quando pensamos em educação para o século XIX, estamos pensando em como isso está se dando dentro dos corredores de nossas empresas? Ou continuamos na máxima de desejarmos resultados diferentes com antigos hábitos?

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Planejamento da Força de Trabalho

Este é o quinto artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas para aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – apontamos a necessidade de monitorar os cenários externos e internos para permitir a tomada de decisão tempestiva ainda na tendência e antes dos fatos, aproveitando ao máximo as oportunidades.

Pois agora falaremos de planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

O problema

Processos e resultados, de pessoas ou não, são medidos em termos de tempo, custo, qualidade e capacidade. E por capacidade entendemos uma carga de trabalho justa para as pessoas, indiferentemente do seu local de trabalho. A consequência do desequilíbrio na alocação implica em desperdício e custo extra nas unidades sobrealocadas e em descumprimento dos prazos e padrões dos serviços nas unidades subalocadas.

Eis o problema: diferentes unidades em diferentes realidades apresentam demandas diferentes em quantidade e complexidade. Além disto, a demanda pode variar para mais ou para menos, com bastante sazonalidade.

Ora, não há nada mais injusto nas organizações que tem várias unidades distribuídas, que em algumas unidades tenhamos equipes sobrecarregadas com muito trabalho enquanto que em outras unidades tenhamos equipes folgadas, com pouco trabalho.

O resultado final para a organização é que sua imagem será arranhada pela baixa qualidade dos serviços prestados nas unidades sobrecarregadas, principalmente pela morosidade na entrega dos serviços. E a sobrecarga de algumas unidades, na média, derrubam a avaliação e a percepção da qualidade dos serviços de toda a organização.

Sabemos que, quando deixadas à sua própria sorte, as unidades tendem a manter e privilegiar o status quo e a zona de conforto em detrimento do interesse social de seus públicos. Portanto, não espere que, no Brasil, as unidades com pouca demanda se ofereçam para ajudar aquelas sobrecarregadas. Isto não vai acontecer.

A solução

Por conta disto, a organização precisa intervir periodicamente para ajustar a capacidade e os recursos das unidades para atender à demanda. É imperativo. É uma questão de justiça.

A organização precisa observar critérios justos que considerem a quantidade e a complexidade da demanda, o estoque e a produtividade das unidades, a avaliação de manutenção ou não das unidades em função da demanda mínima, e a realização de rodadas periódicas de movimentação lateral para atualização da lotação.

Tais critérios e regras precisam ser aprovados em alto nível na organização, no colegiado responsável pela governança da gestão de pessoas.

Demonstramos abaixo uma representação gráfica em alto nível do processo, que pode lhe ajudar a melhorar a política de gestão de pessoas na sua organização, e consequentemente os resultados.

Nossa abordagem

Além da alocação quantitativa, nós da ProValore observamos também o alinhamento do perfil de competências das pessoas e dos cargos ocupados a partir de avaliações de desempenho, de desenvolvimento e de potencial, conforme padrões definidos para as competências derivadas da estratégia da organização.

Se tiver interesse em conhecer nossos métodos de governança, gestão e desenvolvimento gerencial, visite-nos em www.provalore.com.br ou entre em contato diretamente comigo no e-mail joel@provalore.com.br.

Um grande abraço e até o próximo.

Chegou o novo MEG – Modelo de Excelência da Gestão

Desde 1992 que a Fundação Nacional da Qualidade impulsiona a gestão brasileira, por meio de seus modelos de gestão.

E desde 2000, quando foi lançado o primeiro MEG – Modelo de Excelência Gerencial – o primeiro modelo genuinamente brasileiro de gestão – este vem sendo atualizado anualmente e mantido na vanguarda dos modelos de gestão.

Ele está na sua 21ª edição, e traz novidades muitos importantes:

Os antigos critérios de excelência foram substituídos por oito Fundamentos da Gestão para Excelência, claramente conexos numa relação de causa e efeito entre o conhecimento aplicado e os valores entregues pela organização, tal como no Business Model Canvas e Business Value Canvas e no BSC – Balanced Scorecard.

As premissas da busca da excelência na gestão no novo MEG são:

  1. Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema
    complexo com o qual interage e do qual depende;
  2. Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de
    interdependência e cooperação;
  3. Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e
    capacidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis

Veja mais informações em
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao

e baixe o e-book do novo MEG em
http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books

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Socorro! Precisamos de Mentores!

Não importa qual letra do alfabeto de gerações pertençamos, sempre precisamos de referência de mentores.

Toda vez que uma nova geração ocupa os espaços nas empresas vem logo as generalizações do tipo: “O que vai ser do mundo na mão dessa garotada,  hein?”

por Murillo Leal, em LinkedIn Pulse

As gerações anteriores sempre julgam-se melhores que a sucessora, e em certa parte, estão realmente com razão. No entanto, muito do que se fala da tão famosa geração Y, X e Z e outras são, no fundo, características de todos os jovens.

Toda geração é ansiosa pelo seu futuro. Teve seus momentos mais ambiciosos e apesar de trabalhar mais, também estão suscetíveis a desfocar. Toda a história da juventude passa por este fenômeno: A pressa de conquistar o mundo inteiro sem ao menos ter o mínimo de experiência.

A maturidade vem com erros, mas o mercado está menos tolerante

Toda geração é imatura em certo aspecto. No entanto, a correria do mercado de trabalho não permite ter tempo para esperar os jovens amadurecerem. Eles estão cada vez mais cedo em cargos de responsabilidade, em ocupações importantes, e nem sempre sabem como reagir a todos esses compromissos.

Em meio a dificuldade de lidar com as mudanças de padrão, os gestores das empresas sempre precisam culpar a geração que antecede a sua. São frases como: “Na minha época, era pior, porque…”, “Hoje é mamata!”, “Queria ver você aqui quando eu comecei”.

Chamar a próxima geração de sem compromisso, dizer que se acham os melhores, ou simplesmente taxa-los de preguiçosos é clichê e não ajuda nada. Principalmente, diante da notória percepção de que nosso modelo de trabalho atual está em decadência.

É verdade que as novas gerações foram influenciadas principalmente pela internet, por isso, são mais imediatistas, aceleradas, mais consumidoras de novas informações, mais sentimental, mais cheias da noção de direitos e experimentam o mundo de uma maneira diferente.

Para os meninos e meninas que ingressam no mercado de trabalho com bastante expectativa, fazem isso para colecionar desafios e experiências, enquanto as empresas pensam que dar um bom salário já é tudo que precisam fazer.

Afinal, o que pensam os jovens sobre o mercado de trabalho?

O jovem de hoje encara a frustração com um pouco mais de dificuldade. Não é que estão menos sensíveis a ela, mas é que esperam demais de si. E ao lidar com essa realidade, não conseguem sustentar uma vida que não tenha aventuras dentro da profissão.

Não acho que são mais frágeis. Acho que competem muito mais e isso os empurra diretamente para um local de insatisfação e indiferença. Não ligam para seus companheiros e apenas vêem no outro um mero competidor. Mesmo tendo mais amigos no trabalho que seus pais, eles não sabem dividir trabalho de amizade. Não tem maturidade para isso.

Também não consigo concordar com a acusação de que tivemos mais proteção do que os jovens do passado, a nossa realidade social e econômica continua dificultosa. E mesmo que nossos pais tenham tido mais ou menos condições de trabalho, é um erro pensa que isso tornou-se mais fácil com o tempo.

Muitos confundem seus chefes com seus pais e acreditam que as consequências dos seus atos não serão levados em conta com seriedade, e se frustram com a primeira chamada de atenção por chegar atrasado, por exemplo. Eles esperam que as empresas e seus gestores trabalhem em seu favor. Daí, o rótulo de mimados.

Cada geração tem seu drama

Enforcamos o esforço de nossos jovens quando os comparamos a seus pais. Ter tudo que os pais tiveram na nossa idade não é mais a prioridade dos jovens. A superação que buscamos está não na nas posses, nas conquistas materiais ou nos cargos, mas na quantidade de experiências que temos alcançado.

O sucesso para ambos significa coisas diferentes. Para os jovens, o sucesso não é apenas estabilidade, garantias, bens e cargos, mas é estar em um emprego qual ele seja o mobilizador de uma nova tendência, participe de um movimento que julgue importante, que passe a criar uma nova orientação de mercado. É isso que o movimenta.

Os veteranos precisam entender que não precisamos de uma expectativa nos cobrando resultado em contrapartida dos privilégios e investimentos que nos foram feitos. Precisamos de desafios para nos mover.

Mentoria é a palavra chave para eles

Temos uma alta capacidade de aprender mais e mais rápido. Trabalhamos melhor com a diversidade. Temos um pensamento com menos barreiras culturais, físicas e sociais. Temos uma sede intensa por inovação e uma fome grande por empreender.

Não queremos apenas chefes mais compreensivos, ricos em paciência, mais desafiadores, com espírito de delegar e que confie no que podemos fazer, mas uma mentoria, uma passagem de experiência, uma referência para ser seguida, uma parceria de novas experiências e pé no chão. Resumindo, queremos menos controle e mais ajuda.

Precisamos de gente disponível a orientar, não só um líder cheio de autoridade, mas um mestre que queria ensinar, que transborde experiência e transmita a sua percepção sem querer apenas dar ordens, conselhos, advertência, pitaco, palpite…

Não precisamos de gestores que nos rotulem como a geração mais mimada e preguiçosa que já existiu, mas de pessoas que estejam dispostas a ser nossa referência. Da mesma forma, precisamos nos submeter mais aos mentores deixando de lado a ideia de que nada temos que aprender com os mais velhos.

 Temos que olhar para alguém mais experiente e saber que podemos contar com ele para os novos desafios que teremos pela frente. Precisamos de pessoas que continua a nos inspirar a encontrar um bom caminho e a nossa experiência com o trabalho será outra.

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10 mandamentos para promover a inovação da 3M do Brasil

A 3M é uma organização com o DNA da inovação nas veias, e a sua abordagem de gestão de mudança e evolução pode servir de exemplo a qualquer organização. Aproveite estas dicas:

 

fonte: 3M do Brasil, no slideshare

 

1 – Reconheça os mais criativos

Recompense a criatividade de forma concreta e definitiva.

Reconheça a criatividade abaixo da linha de gerência.

Encoraje as lideranças e os subordinados a recompensar a criatividade.

2 – Assuma riscos consideráveis

Somente riscos altos trazem retornos satisfatórios.

Muitas idéias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista.

Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforço honestamente criativo. Em geral, são eles que trazem grandes retornos.

3 – Vença os obstáculos e não se deixe vencer

Obstáculos são inerentes ao processo criativo.

Obstáculos são vencidos pela perseverança.

Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo.

Idéias criativas não se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas idéias ou propostas.

4 – Pense a longo prazo

O preço de resultados a curto prazo é a perda da inovação.

Tenha duas estratégias separadas – curto prazo e longo prazo.

Não sacrifique a pesquisa básica em função da aplicada.

Criatividade genuína requer longo prazo.

Pense estrategicamente e não apenas taticamente; seja pró-ativo e não reativo.

5 – Continue crescendo

Não seja complacente pelo sucesso inicial.

Nem todas as idéias criativas são imortais.

Não se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado.

Mantenha o foco no amanhã.

6 – Cuidado com falta de conhecimento ou com conhecimento em demasia

Em pesquisa e desenvolvimento, a falta de conhecimento pode ser fatal.

Deve-se saber o que está acontecendo no campo de atuação.

Para crescer, é necessário variedade e amplitude de conhecimento.

Excesso de conhecimento específico é tão perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros são cometidos por experts.

7 – Tolere as ambiguidades  

Idéias criativas surgem subitamente, mas são desenvolvidas lentamente. É como montar um quebra-cabeças.

Aprenda a tolerar a ambiguidade e a frustração de resolver problemas e de tomar de decisões.

As idéias mais criativas vêm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justificam a frustração da espera.

8 – Reformule problemas sem solução

Muitas idéias criativas são provenientes de problemas sem solução à primeira vista.

Quando um problema se mostra sem solução, tente reformulá-lo.

As maiores dificuldades em resolver um problema vêm da maneira como o problema é abordado e não da falta de soluções.

9 – Faça o que você mais gosta de fazer

As idéias mais criativas vêm de pessoas que amam o que fazem.

Não há substituto para a motivação intrínseca.

A motivação por si só não traz a inovação, mas a sua falta garante a ausência da inovação.

Se for possível, mude a pessoa para uma função que seja mais adequada aos seus talentos.

10 – Reconheça quando moldar o ambiente e quando deixá-lo

Mudar o ambiente é mais fácil para a gerência de topo.

É uma tarefa árdua e lenta que exige mudanças incrementais.

Se isso for impossível, mude de ambiente ou de companhia.

Criatividade exige comprometimento que às vezes requer decisões corajosas.

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Microgerenciamento: 10 dicas para se livrar deste problema

Microgerenciamento. À primeira vista, a palavra parece que provém de algo positivo, algum tipo de gerenciamento funcional. Entretanto, o microgerenciamento é um dos grandes erros que um administrador pode cometer em termos de gestão de pessoas.

em siteware.com.br

Especificamente, microgerenciamento é um tipo de gestão em que o chefe, diretor ou gerente pratica um excessivo controle sobre sua equipe. Este tipo de gerenciamento é um dos maiores causadores de desmotivação, estresse, revolta, inibição de talento e desânimo dentro das empresas.

Há várias causas que levam a este tipo de comportamento, como também existem maneiras de evitar ou melhorar o microgerenciamento. Quer saber como? Continue a leitura e confira!

Entendendo o Microgerenciamento

Existem várias maneiras para gerenciar e liderar uma equipe. O gestor pode ser do tipo que trabalha junto com os seus liderados e que designa as atividades conforme os pontos fortes e fracos de cada membro do grupo.

Também temos o líder que confia inteiramente na sua equipe, que deixa toda a organização e separação a cargo do grupo; tira dúvidas quando é solicitado, mas no geral, confere só o resultado final da equipe.

Independente do estilo de liderança, o fato é que a forma como o gestor direciona os seus liderados pode variar muito, porém, o papel maior do bom líder é manter a equipe motivada, focada e, acima de tudo, merecer o respeito de todos por causa do seu trabalho. O líder tem que “merecer e ganhar” o respeito da equipe, e não impor.

Quando o gestor foge completamente desse conceito de liderança com respeito e motivação, temos o microgerenciamento. Entre atitudes comuns estão:

  • Querer ser copiado em todos os e-mails;
  • Todas as atividades precisam ser informadas e autorizadas para serem executadas;
  • Retira toda a autonomia dos funcionários;
  • Qualquer compra a ser realizada tem que ser aprovada por ele, mesmo que seja de baixo valor e rotineira;
  • Equipe não pode participar de projetos com outras áreas sem autorização do gestor;
  • Para criar qualquer iniciativa, é preciso que ele tenha conhecimento e aprove, por mais que não exija investimento, etc.

Causas do Microgerenciamento

As causas do microgerenciamento podem ser, principalmente, pessoais e organizacionais.

  • Pessoais: o gestor já é uma pessoa insegura, com dificuldades de confiar em outros, é obsessivo por detalhes e cheio de conflitos e incertezas.
  • Organizacionais: política interna, burocracia, instabilidade no cargo e uma cultura controladora da empresa.

O ponto é que não importam as causas, o microgerenciamento é um grande mal que pode existir dentro de uma empresa, prejudicando de forma considerável os resultados da companhia. Confira abaixo os principais problemas que podem surgir.

Problemas do Microgerenciamento

Limitação na criatividade e proatividade dos funcionários

Os funcionários que outrora tinham atitude e proatividade nas atividades diárias se sentem intimidados com a autoridade do gerente e acabam desperdiçando todo potencial.

Ambiente de trabalho estressante

Com atitudes rudes e cobranças excessivas do gestor, a alegria e motivação desaparecem e o local de trabalho se torna inóspito, dando espaço a um estresse permanente.

Equipe não encara gestor como exemplo

Na política de microgerenciamento, talvez o mais prejudicado seja o gestor. Ele fica mal visto por todos dentro da empresa, se torna um líder malquisto e tem a sua capacidade de gerenciamento colocada em dúvida, já que passa a impressão de que só consegue liderar por meio do autoritarismo.

10 dicas para se livrar desse problema

Geralmente, quem comete o controle autoritário não percebe e não abre a possibilidade para que outros o alertem sobre a forma como as coisas estão ocorrendo, por isso é tão difícil sair deste círculo vicioso.

No entanto, se o gerente percebe que está caindo ou já caiu nesta armadilha, existem maneiras para ajudar nessa difícil batalha contra o microgerenciamento:

  1. Oriente e apoie a equipe em qualquer adversidade ou dificuldade;
  2. Reconheça e elogie o progresso ou a vitória da equipe, ainda que sejam mínimas;
  3. Conheça detalhadamente seus comandados. Tendo empatia com os membros da equipe, a confiança mútua aparecerá naturalmente;
  4. A partir de uma confiança entre todos, se concentre nos pontos mais difíceis e dê autonomia para a equipe;
  5. Separe e organize as atividades se baseando nos pontos fortes e fracos de cada membro da equipe;
  6. Converse com os comandados e veja no que realmente precisam de ajuda, mas saiba o limite entre a necessidade de ajuda e autoritarismo;
  7. Seja transparente na definição dos resultados e objetivos, mas deixe claro que estará trabalhando junto para conquistá-los;
  8. Esteja aberto a opiniões e deixe espaço para que a equipe se desenvolva;
  9. Não faça cobranças apenas para mostrar que está na liderança. Toda equipe tem ciência de quem é o gestor, não há necessidade desse tipo de demonstração de poder;
  10. Reflita sempre sobre o seu comportamento diário.

O processo de mudança é árduo

Como toda mudança comportamental, a saída da política do microgerenciamento pode ser lenta e difícil, pois trata-se de mudança de hábitos que estão enraizados há muito tempo. Mas ter a consciência de que precisa mudar é o primeiro passo. Depois é parar, refletir e entender de onde este comportamento está vindo e a razão dele.

O progresso é lento, mas é uma via de mão dupla: quanto mais o líder melhora a sua forma de gerenciar pessoas, maior será o retorno que ele trará para a empresa e principalmente para os funcionários, que poderão voltar a sorrir e ter motivação no trabalho.

Confiança e resultados

Ter a confiança e o respeito dos funcionários é a melhor maneira de conseguir os melhores resultados. Mas, tudo isso só ocorre quando a equipe confia no seu gestor e o têm como exemplo a ser seguido.

À medida que for vencendo o microgerenciamento, o gestor conseguirá conhecer melhor e contribuir para o desenvolvimento de cada colaborador. Isso possibilitará que o gestor delegue com mais confiança e mais chance de acertar, dê mais autonomia e melhore o clima organizacional.

Como resultado, certamente terá a confiança da equipe renovada, mais ideias sendo implementadas dentro da empresa e o aumento de produtividade.

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A tristeza que dá nos funcionários de uma organização ao ver talentos inteligentes e éticos indo embora

Todo mundo sabe a razão da evasão, mas os líderes e o RH pouco comentam ou fazem algo a respeito.

por Eduardo Carmello em

https://medium.com/@eduardocarmello

Todo mundo sabe a razão da evasão, mas os líderes e o RH pouco comentam ou fazem algo a respeito.

1. O talento tem enorme dificuldade em contribuir, pois o líder próximo ou a cultura embarreram a inteligência e o desempenho superior, que a própria organização exige dos funcionários;

2. O talento não aguenta mais ver coisas erradas, que ele mesmo sinaliza, mas o líder ou a cultura ignoram, jogam para debaixo do tapete;

3. É muito enfadonho para talentos inteligentes e éticos ver o líder ou a cultura permitir a falta de ética ou incompetência de um número considerado de funcionários e demais líderes da Organização. Gente que desempenha abaixo do esperado sendo protegida por questões políticas ou de interesse pessoal;

4. O Talento inteligente e ético preza muito pela dignidade e reputação. Quando percebe que os relacionamentos dentro da Organização têm segundas intenções, que não são transparentes ou que burlam os princípios e as regras para produzir resultados a qualquer custo, o talento prefere se retirar, mesmo com um bom salário. Pois se for complacente com essa forma desregrada de atuar, de ganhos a curto prazo, sua carreira será maculada no médio e longo prazo;

5. Ótimos talentos também são demitidos. Várias e várias vezes. Culturas medianas não lidam bem com inteligência e com meritocracia. É só o Talento dar um feedback mais honesto e assertivo para o líder/cultura mediana, que ela se ofende, o vê como inimigo. Fere o seu ego, que imediatamente interpreta o Talento ético e inteligente como inimigo. O líder ou cultura mediana não sabe fazer outra coisa senão revidar ou demitir aquele que descobre suas falhas ou aquele que não se submete à sua mediocridade, ao seu ego inflamado.

6. Talentos inteligentes e éticos querem poder trabalhar com intensidade, colaboração, inovação e sentimento de propósito. Não trocam a inteligência das análises e ações estratégicas por acordos de trabalho onde se entrega menos do que pode e recebe mais do que merece. Não desrespeita princípios e regras de convivência a favor do caixa a curto prazo. Ele já constatou que é muito difícil mudar um líder ou uma cultura que quer viver de status quo, que não quer evoluir e progredir de forma ética e justa. Então, de forma elegante, ele simplesmente se retira.

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A guerra por talentos no Brasil

Com estoque limitado de talentos e às vésperas de muitas sucessões de comando, as empresas brasileiras têm um grave problema a enfrentar, explica o especialista em talentos Claudio Fernández-Aráoz para a Revista HSM Management

por Adriana Salles Gomes

Duas fêmeas de macaco-prego dão pedrinhas a um pesquisador em troca de pedacinhos de pepino. Quando o pesquisador entrega a uma delas uma uva, a outra macaca, que continua recebendo o pepino, fica furiosa.

O experimento, conduzido pelo primatologista Frans de Waal, é relatado pelo especialista em talentos Claudio Fernández-Aráoz, líder da Egon Zehnder, no livro Não é Como nem O Que, mas Quem (ed. HSM), com uma provocação: macacos que entregam as mesmas pedrinhas devem receber prêmio igual; até os macacos sabem a diferença entre uma remuneração justa e uma injusta.

Em entrevista exclusiva, Aráoz fala sobre a questão-chave abordada em seu livro: a de que há uma guerra mundial por talentos executivos que são escassos, mesmo que haja crise econômica. Em países como o Brasil, a tende a ser mais sangrenta até em tempos recessivos. Ele explica por que e como virar esse jogo. Um de nossos problemas está no fato de poucos de nossos líderes compartilharem sonhos – ou uvas – com seus talentos.

Seu novo livro trata da escassez mundial de talentos. Qual o grau de escassez no Brasil?

No mundo todo, na próxima década, o talento vai escassear, mas o Brasil tem um estoque de talentos particularmente limitado. Seu trabalhador médio apresenta uma produtividade muito baixa, como também acontece em outros países da América Latina.

Tentando olhar pelo lado positivo, hoje vemos um excedente de talentos na base da pirâmide, em grande parte pelo fato de que um número crescente de universidades privadas tem gerado, ao longo dos últimos 20 anos, uma oferta abundante de graduandos.

Só que há uma distorção: existe uma abundância de advogados no Brasil, porém há uma grave escassez de líderes técnicos qualificados, enquanto a Índia ou a China, por exemplo, formam dez vezes mais engenheiros a cada ano.

Nos níveis médio e superior da pirâmide, verifica-se uma brutal escassez de talentos qualificados, com 64% dos empregadores reportando dificuldades para preencher vagas. Para comparar, 40% têm a mesma queixa na China, e 16%, na Índia.

O Brasil se tornou um dos mais caros mercados de talentos do mundo nos últimos anos – e definitivamente é o mais caro entre os Brics [Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul].

Aqui a guerra é mais sangrenta, mas há quem esteja conseguindo driblar a escassez…

Sim, se quiserem, os líderes podem reverter a crise de talentos em suas organizações e ir contra a corrente do mercado geral. Há, por exemplo, o precedente do trio formado por Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, que revolucionou o capitalismo brasileiro e agora conquista o mundo com seu fundo 3G.

Eles escapam dessa crise sendo obcecados por talentos. Tornaram-se mestres em contratar e desenvolver pessoas excelentes e também em retê-las.

O talento é escasso na América Latina e no Brasil, mas não inexiste; pode ser desenvolvido.

A inovação é uma saída para isso? Não tem deixado a desejar a inovação na área de recursos humanos, em especial em relação a talentos?

O RH ficou defasado em inovação na comparação com outros campos. No entanto, acredito que esse cenário mudará drasticamente devido à escassez de talentos globais que prevejo para os próximos anos. Afinal, a necessidade é a mãe de todas as invenções.

Isso já está acontecendo na Índia, onde o estoque de talentos nunca é suficiente, apesar da enorme dimensão do país e do grande número de pessoas altamente qualificadas.

Por exemplo, a TCS, divisão de serviços de informática das empresas do grupo indiano Tata, contrata há mais de uma década, todo ano, dezenas de milhares de profissionais, como programadores de computador, que recruta diretamente nas universidades.

Sabe como o RH da TCS inova? Em primeiro lugar, ele calcula a taxa de retorno de cada indivíduo contratado, divide sua produtividade por seus custos e chega a uma taxa média de retorno dos contratados oriundos de cada uma das universidades.

Então, passa a recrutar apenas nas universidades com as mais altas taxas de retorno, propondo a elas uma oferta que cobre toda a turma de formandos do ano, mesmo sem entrevistar nenhum dos candidatos.

Por fim, trabalha em conjunto com as universidades detentoras dessas maiores taxas de retorno, desenvolvendo dois cursos a serem ministrados no último semestre letivo, que pré-treinam as pessoas em suas futuras tarefas.

Os resultados desse esforço são extraordinários. A TCS tornou-se a companhia mais valiosa da Índia e aquela com o maior aumento de valor em tempos recentes.

Quem inova no Brasil?

Em meu livro, cito Roger Agnelli (1959-2016) quando liderou a Vale. Ele inovou no modo de promover gestores a altos postos internamente. Só o fazia depois de uma avaliação rigorosa de todos os candidatos internos e externos, com base na competência e no potencial, e um trabalho intenso de treinamento e mentoria.

Em um período de cinco ou seis anos, todos os mais altos postos foram ocupados por talentos desenvolvidos na empresa, imagine a inovação.

Estou convencido de que foi isso que lhe permitiu obter uma das maiores criações de valor da história corporativa do mundo. O valor de mercado da Vale aumentou US$ 157 bilhões no mandato de Agnelli.

Não foi à toa que a Vale se tornou a maior empresa pri­vada da América Latina e uma das 20 maiores companhias globais. A Harvard Business Review elegeu Agnelli como o segundo melhor CEO do mundo.

Tem certeza de que foi a gestão de talentos que causou isso e não a bonança da economia brasileira na época ou do mercado de commodities?

Estou convencido, sim. Basta lembrar que o retorno total ao acionista (RTA) da Vale ajustado ao país foi de 934%, e o RTA ajustado ao setor, mundialmente, foi de 1.773%. É o talento que faz a diferença nos dias de hoje.

Agora, uma provocação: não é uma estratégia mais rentável investir em equipes formadas por pessoas medianas mas complementares do que em talentos individuais?

Não investir o suficiente em talento nunca é a estratégia mais rentável para uma empresa! Equipes complementares são uma condição essencial para o sucesso, naturalmente, porém isso não significa que você não precise investir, ao mesmo tempo, em grandes talentos – particularmente, em potencial.

Cito novamente a TCS. Ela mediu e seus melhores programadores são 1.200% mais produtivos do que o trabalhador médio. Você não ficaria feliz de pagar a um programador de ponta 50% a mais de salário, ou até o dobro, para ter essa produtividade? Eu ficaria. Equipes complementares medianas não fazem isso.

Eu também acrescentaria que talento vale a pena por ser a variável mais controlável pela empresa entre todas as que compõem o valor corporativo, o que não é pouco na América Latina, onde até o passado é imprevisível.

Explique melhor, por favor…

O controle está no fato de a empresa poder decidir quem contratar, reter e desenvolver. Se ela decidir bem, o escolhido conseguirá se adaptar, crescer, aprender e mudar quando preciso, de modo a ter desempenho em níveis muito elevados hoje e amanhã.

Por que, no Brasil, contam-se nos dedos os CEOs que realmente priorizam talentos?

É, um estudo da Harvard Business Review mostrou que, se o Brasil tem muitos dos melhores CEOs do mundo, também tem muitos dos piores.

Eu responderia que os melhores líderes brasileiros, como o trio do fundo 3G, protagonizam histórias de sonhos compartilhados. É preciso compartilhar o sonho para atrair talentos, ou virão pesadelos horríveis em seu lugar. É o que acontece no Brasil e na América Latina de modo geral.

Agnelli

Exceção 1 Roger Agnelli, na Vale, foi muito inovador em talentos e teve resultados: uma pesquisa do BCG mostrou que foi a empresa mais produtiva e rentável da década de 2000

 

Por que tantos líderes aqui não compartilham sonhos? Acham que o Brasil ainda não exige tanta competitividade?

Se acham isso, estão enganados. A necessidade de talento tem a ver não só com abertura de economia e a consequente competição; nesse caso, tem a ver com volatilidade.

Estou convencido de que selecionar e desenvolver talentos de maneira apropriada é a chave para sobreviver e ter sucesso em qualquer lugar, porém ainda mais em um mercado de volatilidade extrema como o Brasil. Sabe por quê?

Em mercados voláteis recorre-se mais a decisões-chave de negócios e elas têm uma magnitude superior à das decisões tomadas na maioria dos países desenvolvidos. Isso torna o talento tomador dessa decisão muito mais crucial.

É possível focar talentos de uma forma, digamos, mais econômica?

Priorizar talentos potenciais em vez de talentos com experiência seria o mais econômico, mas requer investimento em desenvolvimento de todo modo, além de uma perspectiva de longo prazo.

Eu particularmente estou seguro de que a seleção de potenciais elevados e seu correto desenvolvimento são a chave para o sucesso em nível mundial nos dias de hoje, e isso é ainda mais verdade no Brasil, por três motivos.

O primeiro é óbvio: não há como saber se o mundo futuro será parecido com o atual. Nesse cenário, o tradicional foco em competências específicas não é mais suficiente.

Em segundo lugar, a escassez de talentos também faz com que o potencial se torne o foco para a tomada de grandes decisões sobre pessoas. O Brasil não conseguirá resolver seu déficit de talentos coletivo só por meio de contratação, uma vez que, quando uma empresa contrata e sai ganhando, outra acaba perdendo – e, na melhor das hipóteses, será jogo de soma zero.

O jeito de resolver esse desafio, em termos coletivos, consiste em cada empresa tornar-se muito melhor na tarefa de detectar os potenciais mais elevados, desenvolvendo-os da maneira apropriada.

Por fim, o foco no potencial é vital no Brasil devido ao grande número de sucessões que acontecerão nos próximos anos, já que, em sua maioria, os líderes brasileiros são mais velhos que seus pares das demais economias emergentes.

A média de idade de CEOs no Brasil é 51 anos, semelhante à da Europa e superior à da China, mas a diferença se revela ainda maior nos dois níveis seguintes da hierarquia corporativa: a média de idade de vice-presidentes e diretores é 49 anos, ante 40 e 36 anos, respectivamente, na China.

Nossas empresas sabem focar potencial? Programas de trainees não faltam aqui e são disputadíssimos…

A maioria das empresas ainda é mal preparada para isso, não só no Brasil. Falo com conhecimento de causa, porque, todo ano, leciono em um programa da Harvard Business School voltado para diretores de RH e CEOs do mundo inteiro, todos profissionais de grandes organizações.

Ao sondá-los, descobri que 70% não dispõem de um modelo sólido para mensurar o potencial em suas empresas, e 80% admitem que lhes falta treinamento adequado para fazer esse tipo de avaliação.

Como você pode identificar potenciais elevados se não sabe o que procurar nem como medi-los corretamente?

E potencial pode ser medido com precisão?

O potencial pode ser medido com acerto de 85%. No início dos anos 1990, como líder fundador da Egon Zehnder na Argentina, comecei a testar e formalizar um modelo robusto de avaliação de potencial, aplicando-o inicialmente na América Latina. Meus colegas globais continuaram a desenvolver e aperfeiçoar esse modelo ao longo dos anos. E, como resultado, nossa taxa de precisão – ou seja, a correlação entre nossa avaliação sobre o potencial de um executivo e seu desempenho – tem costumeiramente se mantido na ordem dos 85%.

Como se identificam potenciais elevados?

Medindo cinco características. Em primeiro lugar, a motivação certa: essa é uma combinação paradoxal de comprometimento feroz com profunda humildade pessoal.

A partir daí, é preciso verificar as outras quatro grandes marcas do potencial: a insaciável curiosidade, que impele a explorar novos caminhos e ideias; o aguçado insight, que permite vislumbrar conexões que os outros não enxergam; o alto grau de compromisso com o trabalho e com as pessoas ao redor; e a determinação para superar contratempos e obstáculos.

Qual seria seu conselho número um para o departamento de RH nessa guerra?

Capturar a “vantagem feminina”. Com frequência me perguntam onde enxergo mais oportunidades e respondo que não é em um país, mas em um gênero: as mulheres. 


Como lidar com talentos na crise

2.CapaTROCANo livro Não é Como nem O Que, mas Quem, Claudio Fernández-Aráoz aborda, entre outras coisas, a gestão de talentos em época de recessão; confira um trecho

Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, da Harvard Business School, estudaram 4,7 mil empresas em três recessões e descobriram que 9% delas foram capazes de sair da crise em uma posição muito melhor do que quando entraram.

O que esses vencedores tinham em comum era um foco “progressista”. Eles foram extremamente seletivos no que se refere a quando e onde fazer cortes e se mantiveram em busca de oportunidades de investimento. Em vez de pensar em termos do tipo “isso ou aquilo” – contratar ou demitir –, eles abraçaram a mentalidade do tipo “isso e aquilo”, percebendo que, com um pouco de perspicácia, daria para fazer as duas coisas.

Já os perdedores nas crises são os que costumam demitir em excesso ou equivocadamente. Em seu estudo de 2008 sobre a sucessão de CEOs, a então Booz & Company constatou que as empresas dos setores mais atingidos pela crise financeira global daquele ano tiveram um aumento descomunal (ou seja, irracional) na rotatividade de suas lideranças.

No setor de serviços financeiros, essa rotatividade foi 159% maior que a média histórica; no setor da energia, que sofreu com enorme volatilidade dos preços do petróleo, 107% maior.

Muitas dessas decisões demoraram demais para serem tomadas (finalmente se livrar de um CEO que nunca foi qualificado) ou não foram justificadas (culpar a pessoa e não as circunstâncias, ou o que os psicólogos sociais chamam de “erro fundamental de atribuição”).

Conselhos de administração e executivos tomaram medidas para mostrar que estavam fazendo alguma coisa, em vez de parar para ponderar qual seria a coisa certa a fazer.

Outro erro, talvez mais comum, que as empresas cometem durante as crises é congelar as contratações. Durante a recessão mais recente, o Boston Consulting Group e a European Association for People Management fizeram um levantamento com 3,4 mil executivos, incluindo 90 executivos seniores de recursos humanos, em mais de 30 países, para ver como eles estavam reagindo à crise.

A ação (ou reação) mais frequente foi reduzir as ações de recrutamento. Ao mesmo tempo, os participantes do levantamento classificaram a contratação seletiva de colaboradores de alto desempenho dos concorrentes como uma das três reações mais eficazes à crise (de uma lista de 22 ações possíveis) e a reação que mais reforçou o comprometimento dos colaboradores.

Esse tipo de mentalidade irracional é visto por toda parte. Os que conseguem manter a cabeça no lugar podem se beneficiar da situação.

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