Arquivo para categoria: Gestão da Estratégia e Riscos

TCU – Fundamentos de governança

Governança e gestão são funções complementares.
A governança provê direcionamento, monitora e avalia a atuação da gestão, com vistas ao atendimento das necessidades dos cidadãos e demais partes interessadas.
Enquanto isto a gestão faz o manejo dos recursos colocados à disposição da organização e busca o alcance dos objetivos estabelecidos.

Do original em http://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/governanca-no-setor-publico/

Relação entre governança e gestão

Governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.

Governança e gestão são funções complementares. Enquanto a gestão faz o manejo dos recursos colocados à disposição da organização e busca o alcance dos objetivos estabelecidos, a governança provê direcionamento, monitora e avalia a atuação da gestão, com vistas ao atendimento das necessidades dos cidadãos e demais partes interessadas.

Perspectivas

A governança no setor público pode ser analisada sob quatro perspectivas:
(1) Centro de Governo, Sociedade e Estado;
(2) Políticas Públicas, Entes Federativos e Esferas de Poder;
(3) Corporativa/Organizacional (aplicada a órgãos e entidades); e
(4) Intraorganizacional (aplicada a aquisições, TI, pessoas…).

Enquanto a primeira – Sociedade e estado – define as regras e os princípios que orientam a atuação dos agentes públicos e privados regidos pela Constituição e cria as condições estruturais de administração e controle do Estado; a segunda – Entes federativos esferas de poder e políticas públicas – se preocupa com as políticas públicas e com as relações entre estruturas e setores, incluindo diferentes esferas, poderes, níveis de governo e representantes da sociedade civil organizada; a terceira – Órgãos e entidades – garante que cada órgão ou entidade cumpra seu papel; e a quarta – Atividades intraorganizacionais – reduz os riscos e aproveita oportunidades, otimiza os resultados e agrega valor aos órgãos ou entidades.

Diretrizes

A boa governança no setor público pressupõe a observância de um conjunto de diretrizes, entre as quais:

(1) Definir claramente as funções das organizações.

  • Ter clareza acerca do propósito da organização, bem como dos resultados esperados para cidadãos e usuários dos serviços.
  • Focar o propósito da organização em resultados para cidadãos e usuários dos serviços.
  • Certificar-se de que os contribuintes recebem algo de valor em troca dos aportes financeiros providos.
  • Certificar-se de que os usuários recebem um serviço de alta qualidade.

(2) Definir claramente as competências e as responsabilidades dos membros das instâncias superiores de governança.

  • Equilibrar, na composição do corpo diretivo, continuidade e renovação.
  • Certificar-se de que os membros das instâncias superiores de governança tenham as habilidades, o conhecimento e a experiência necessários para um bom desempenho.
  • Avaliar o seu desempenho, como indivíduos e como grupo, dos membros das instâncias superiores de governança;
  • Garantir que a alta administração se comporte de maneira exemplar, promovendo, sustentando e garantindo a efetividade da governança.
  • Colocar em prática os valores organizacionais.
  • Desenvolver as competências dos membros das instâncias superiores de governança.

(3) Ter, e usar, estruturas de aconselhamento, apoio e informação de boa qualidade.

  • Tomar decisões embasadas em informações de qualidade.
  • Ser rigoroso e transparente sobre a forma como as decisões são tomadas.
  • Ser claro sobre as relações entre os membros da alta administração e a sociedade.

(4) Certificar-se de que um sistema eficaz de gestão de risco esteja em operação.

(5) Garantir a accountability.

  • Compreender as relações formais e informais de prestação de contas.
  • Envolver efetivamente as partes interessadas.
  • Prestar contas às partes interessadas.
  • Tomar ações ativas e planejadas para dialogar com e prestar contas à sociedade, bem como engajar, efetivamente, organizações parceiras e partes interessadas; tomar ações ativas e planejadas de responsabilização dos agentes.

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Governança de TI: ITIL ou COBIT? Ainda há dúvida?

É muito comum ainda encontrarmos pessoas discutindo qual a melhor metodologia de governança de TI para as empresas: ITIL ou o COBIT? Mas, para encontrarmos a melhor resposta para essa dúvida é preciso primeiro entendermos o que cada um desses conjunto de letras representa e como esses processos podem ajudar na governança de TI e na gestão de empresas focadas em desenvolvimento de softwares.

original em https://gaea.com.br/itil-ou-cobit-ainda-ha-duvida/

Afinal, o que é ITIL?

ITIL é uma sigla para Information Technology Infrastructure Library, que em uma tradução livre para a língua portuguesa significa “biblioteca de infraestrutura de Tecnologia da Informação”, ou seja, um conjunto das melhores práticas para a gestão de serviços em TI e para o alinhamento desta área com os negócios da empresa, portanto, muito distante de ser um simples passo a passo ou uma receita de bolo.

Foi desenvolvido no fim da década de 80 pela Agência Central de Computadores e Telecomunicações (CCTA) do Reino Unido como um “guia de recomendações” para empresas de telecomunicações e de informática. Mas é até hoje utilizado como referência por empresas e profissionais de TI de todo o mundo. O objetivo do ITIL é promover a gestão de projetos com foco nas necessidades do cliente, mas sem perder de vista a qualidade dos serviços oferecidos.

Se devidamente implantado traz diversos benefícios a governança de TI e a forma como essa área se relaciona com o restante da empresa. Algumas vantagens são a redução no tempo de execução das demandas internas e externas; mais agilidade na tomada de decisão e solução de problemas e, em especial, o aumento dos níveis de satisfação dos clientes e usuários. Tudo isso através de uma estratégia de redução dos custos operacionais e de otimização da organização e gestão dos processos do setor de tecnologia da informação.

Afinal, o que é COBIT?

O COBIT é um framework para governança em TI, um fluxo que pode ser aplicado para ajudar na organização e gestão do setor. Auxilia na mensuração do desempenho e faz com que os riscos do projeto sejam devidamente apontados e tratados.

Podemos dizer que o objetivo do COBIT é ajudar na priorização e organização das atividades do setor de TI para atender aos requisitos do negócio. Depois de entender a necessidade e a criticidade da operação, o framework é implantado para identificar quais processos que apresentam pontos de fragilidade e podem estar impactando negativamente o setor. Uma vez identificados os riscos, os gerenciamentos desses processos são priorizados.

Fundamentalmente o COBIT especifica os objetivos de controle, mas não detalha como os processos podem ser definidos. É recomendado como meio para otimizar os investimentos de TI. Melhora o retorno sobre o investimento (ROI) e fornece métricas para avaliação dos resultados, como KPIs de forma prática.

Atualmente está na versão 5.0 do framework. Agora, mais integrado que nunca com outros manuais de boas práticas e metodologias, entre elas o ITIL.

ITIL ou COBIT? Qual a diferença?

Os dois são guias de boas práticas na governança, mas, se for para criar uma diferenciação, podemos dizer que o COBIT faz a pergunta e o ITIL dá a resposta. Por isso mesmo eles não devem ser encarados como opostos, mas sim como complementares. Afinal, se você não sabe como perguntar, como conseguirá obter uma resposta que lhe agrade?

Enquanto no COBIT o foco é no nível estratégico, o ITIL que se concentra nos aspectos tático e operacional. Mas conceitualmente os dois “bebem da mesma fonte” e compartilham o mesmo referencial teórico e objetivos. Ambos possuem métricas capazes de definir níveis de maturidade, certificação e reconhecimento internacional. Por essa razão os dois guias muitas vezes são usados conjuntamente como referências na maioria das empresas que lidam com desenvolvimento. O COBIT diz o “O quê?” enquanto o ITIL responde o “Como”.

Se o objetivo for governar a TI como um todo, o COBIT ajudará a definir a estrutura necessária para priorizar e controlar os processos de gestão, enquanto a ITIL fornecerá uma base de conhecimento para modelar e executar os processos escolhidos. Ou seja, o COBIT suporta as decisões executivas e estratégicas, enquanto o ITIL garante o funcionamento e a manutenção da continuidade das estruturas operacionais de TI.

Pense em ambos como um mapa feito à mão para você por um amigo que já tenha percorrido aquele caminho antes. Você não necessariamente precisa seguir o trajeto mapeado, o objetivo final é que você consiga chegar ao destino independente de como, mas não é má ideia seguir as orientações de quem já passou por essa experiência antes e provavelmente conhece o caminho melhor que você, não é mesmo? Principalmente quando você estiver perdido.

Assim como o mapa os guias são somente uma referência que você pode seguir, o importante é que você consiga entregar o projeto. Mas, não esqueça que eles são considerados as melhores práticas presentes no mercado, e ainda sim pode ser que nem todas as práticas se apliquem ao seu contexto.

Devo usar o ITIL ou COBIT?

Uma pergunta muito comum ao conhecermos as duas metodologias, e provavelmente foi por causa dessa dúvida que você chegou até aqui, é “ITIL ou COBIT, qual das duas devo escolher para a minha empresa?”. E a verdade é que não existe uma resposta certa para essa questão, pelo simples fato de que esses dois processos não são excludentes. Ou seja, você não precisa escolher entre o ITIL ou COBIT, na verdade, os dois funcionam muito bem quando usados de forma complementar.

E, como dito anteriormente, ambos são apenas guias de referências. Não precisam ser seguidos à risca. É possível adaptar cada um dos processos para que se adéquem ao contexto da sua empresa.

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A gestão de mudanças na era das redes sociais

Na maioria das vezes, as estratégias usadas pelas empresas para a gestão de mudanças são pouco efetivas.

por Luiza Andrade, em http://www.siteware.com.br/gestao-de-mudancas-na-era-das-midias-sociais/

Enquanto as mudanças podem ser grandes aliadas das empresas em longo prazo, mas podem ter menos aceitação por parte das pessoas no curto prazo. Crises, fusões, aquisições e demissões em massa podem prejudicar o engajamento, lealdade e confiança dos funcionários. Na maioria das vezes, as estratégias usadas pelas empresas para a gestão de mudanças são pouco efetivas.

Pessoas que estão passando por um período de mudança, normalmente, precisam de contato com outros em quem confiem e de sentir segurança para processarem o que está acontecendo. Mas, tendo em vista que passamos, aproximadamente, três horas por dia em redes sociais e que mais da metade dos empregadores adotam o uso de mídias sociais internas, surge a oportunidade de utilizar desse engajamento como uma ferramenta de apoio à gestão de mudanças.

Em estudo recente, foi constatado que 55% dos entrevistados que passaram por um evento de mudança no trabalho gostariam que sua empresa oferecesse mais envolvimento digital e social, enquanto 42% preferiam mais comunicação cara a cara.

Empresas podem utilizar de redes sociais corporativas, blogs ou plataformas como Slack e Spark como alternativas, observamos quatro usos eficazes das redes sociais para auxiliar na gestão de mudanças:

1. Diminuir a distância entre líderes e empregados.

Poucas coisas são mais importantes durante um evento de mudança do que a comunicação de líderes que podem dar uma visão mais clara e inspiradora do futuro para seus empregados. As mídias sociais internas podem ajudar a nivelar a organização e promover um diálogo transparente entre as hierarquias e funções da empresa.

Um exemplo interessante é o do CEO da empresa de roupas e sapatos Zappos, Tony Hseih, que anunciou uma demissão em massa de 8% do quadro de funcionários no blog externo da empresa após o envio dos e-mails de comunicado internos. Os funcionários apreciaram a transparência da ação, que gerou espaço para que todos pudessem ter uma conversa aberta com a gerência da empresa sobre o que iria acontecer.

2. Dar aos empregados uma visão de futuro.

Uma das grandes dificuldades causadas pelas mudanças da empresa é causar o sentimento de impotência dos colaboradores em relação ao futuro num momento de instabilidade. Redes sociais internas ajudam as empresas no engajamento da equipe para definir os planos de progresso, pois dão a possibilidade de os funcionários participarem ativamente (posts, crowdsourcing) com ideias que ajudem o processo de transformação.

3. Oferecer apoio e espaço para o processamento das mudanças.

Há uma razão pela qual usamos a palavra “comunidade” quando falamos sobre mídia social – é um espaço onde as pessoas vão para discutir, colaborar e compartilhar experiências. Este tipo de apoio é especialmente importante quando uma empresa está passando por mudanças em larga escala.

Quando a Pfizer, farmacêutica multinacional, realizou uma importante reestruturação em 2007, ela criou um mecanismo para aproximar a equipe, compartilhando de suas experiências pessoais na empresa. Dez funcionários gravaram vídeos durante três meses sobre suas vidas, incluindo suas incertezas, e os vlogs eram postados diariamente no blog interno. Após o período de três meses, o compilado de vídeos foi distribuído em CDs (sim, CDs!) para todos. Essa ação gerou uma melhoria na compreensão dos funcionários sobre as mudanças e na confiança no futuro. Imagina o que esse tipo de intervenção causaria em empresas na era do YouTube?

4. Auxiliar na mudança do comportamento da equipe.

As transições costumam exigir uma mudança correspondente no comportamento dos funcionários, seja adotando um novo conjunto de valores como parte de uma evolução cultural ou trabalhando de forma diferente para apoiar a visão de um novo líder para a empresa. Você pode usar as mídias sociais para impulsionar a mudança de comportamento, apresentando funcionários que abraçam a nova maneira de trabalhar ou incentivando o aprendizado social para o domínio de novas habilidades.

Para começar a introduzir as mídias sociais em sua empresa, primeiro: analise suas ferramentas internas e utilize plataformas que seus colaboradores já conhecem. Vá para onde eles estão, ao invés de tentar implantar algo que fuja da realidade do grupo.

Você pode utilizar aplicativos que estão na nuvem e são de fácil acesso, como o Google Hangouts. Os mecanismos precisam se adaptar tanto para as mudanças de curto prazo quanto para mudanças mais amplas da empresa.

Depois, converta seus líderes. Para que a utilização das redes sociais na gestão de mudanças seja eficaz, é necessário que exista engajamento de gestores. Crie um grupo de influenciadores que possa ajudar a abrir o caminho para a nova plataforma de comunicação da empresa e que redirecione o conteúdo executivo, mesmo que isso não tenha o apoio imediato de um CEO.

A rede social sozinha não levará a um maior envolvimento dos funcionários durante a mudança. A comunicação cara a cara, o apoio ao gestor e o desenvolvimento profissional em tempo real são essenciais para preservar a confiança e estimular o moral e o desempenho em tempos de mudança. Há, naturalmente, riscos para se envolver com os colaboradores em mídias sociais, que são aumentados em estados de transição quando muito está em jogo. Mas convidar funcionários para participar de conversas no início do processo de mudança pode ajudar a antecipar comentários negativos, tanto internamente quanto externamente.

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Mude pela gestão, não pela estratégia

Para reverter o cenário dos “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”, as empresas devem fazer um laboratório com novos métodos de management | Por Jules Goddard

original em www.revistahsm.com.br

Nossa vida costuma ser definida por um número de acontecimentos relativamente pequeno. A maioria das carreiras, por exemplo, passa por longos períodos de tédio, interrompidos por momentos de crise esporádicos ou por surpresas aqui e ali.

Em geral, somos receptores passivos em relação aos fatos que moldam nossa existência; é raro que tenham nossa participação direta. Na maior parte de nossa vida profissional ativa, a maioria de nós segue os caminhos já pavimentados e confia na sabedoria de outras pessoas; apenas uma pequena minoria se permite abrir novas trilhas.

Muitos o fazem por se sentir demasiadamente constrangidos no ambiente de trabalho, além de pouco confiantes para serem eles mesmos. E é esse tipo de comportamento que, em muitas organizações, impede as pessoas de simplesmente fazer o que sabem que precisa ser feito.

Um número cada vez maior de observadores perspicazes da vida empresarial tem concluído que a tecnologia social do management não neutraliza isso; na verdade, ela é apontada como a principal culpada por paralisar as organizações e transformar pessoas talentosas nos chamados “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”. Por esse raciocínio, o desempenho da maioria das empresas é mais uma questão de gestão do que de estratégia.

Ou seja, a melhoria radical do desempenho depende muito mais de mudanças no ambiente de trabalho do que da criação da estratégia competitiva do ano seguinte. Se os últimos 20 anos foram caracterizados pela inovação estratégica e por modelos de negócio radicalmente novos, os próximos 20 o serão pela inovação no management e por modelos completamente distintos.

Todas as companhias enfrentam uma série de dilemas universais e precisam fazer escolhas quando se trata da maneira como se estruturam para alcançar seus objetivos. Essas escolhas estão relacionadas com o modo como o conhecimento é gerido, como o poder é exercido e como a energia das pessoas é aproveitada.

Se, por analogia, o conhecimento representa o cérebro da empresa, o poder são seus membros, e a energia, seu coração.

As organizações, por necessidade, acabam enfrentando problemas complicados relativos a conhecimento, poder e energia, mas as formas como conhecimento, poder e energia são geridos variam. Diferentes gestores respondem a essas questões perenes de modos diferentes, e diferentes organizações são caracterizadas pelas diferentes soluções a essas questões.

Ao se aprofundar nas seis dimensões que, acredito, definem a essência da cultura ou da estrutura de uma empresa, é importante ter em mente que não há certo ou errado. O objetivo é criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio.

Apenas seis dimensões são necessárias para captar a essência da cultura ou da estrutura de uma organização – duas estão relacionadas com o conhecimento, duas com o poder e duas com a energia. A cultura organizacional de qualquer empresa pode, portanto, ser representada pela posição que a companhia ocupa em relação a seis princípios que se opõem. Veja como  funciona na prática, respondendo às seguintes perguntas em relação a essas dimensões em sua empresa:

1. Conhecimento Individual – Coletivo

O conhecimento reside no expertise de especialistas ou na síntese da sabedoria das pessoas comuns?

2. Conhecimento Burocrático – Adocrático

O know-how da empresa está codificado em procedimentos operacionais padrão ou aplicado conforme demandam as situações específicas que surgem?

3. Poder Hierárquico – Democrático

Os gestores obtêm poder do cargo que ocupam ou do mandato das pessoas que representam?

4. Poder Estratégico – De oportunidade

As decisões são tomadas em sintonia com um plano preestabelecido ou em resposta à realidade imprevisível?

5. Energia Extrínseca – Intrínseca

Os funcionários são motivados por recompensas materiais ou pelas alegrias do trabalho em si?

6. Energia Instrumental – Ética

Os funcionários são tratados como meios para um fim (recursos humanos) ou como fins em si mesmos (seres humanos repletos de recursos)?

O OBJETIVO

Qual deve ser o objetivo de inovar em gestão? Criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio. Em geral, a diferenciação em relação à concorrência pode dever-se a fatores externos e internos. Para que uma empresa seja diferenciada do ponto de vista externo, os produtos que ela coloca no mercado precisam ser únicos; para ser diferenciada do ponto de vista interno, suas estruturas e seus sistemas precisam ser únicos.

Aprenda a usar a diferenciação interna.

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O BSC é ferramenta de execução da estratégia, não de formulação

Um alerta: organizações vem usando o BSC como ferramenta única para a formulação e gestão da estratégia. Ocorre que o BSC é a metodologia mais adequada para a gestão da execução, mas não se pode dizer o mesmo da formulação.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

Em consequência disto vemos por aí muitas estratégias vagas, ou muito amplas, ou mesmo indefinidas, tendo por consequência a falta de prioridade na execução e a perda da oportunidade de melhorar e evoluir, colocando em risco a sustentabilidade da organização.

No sentido de suprir a lacuna do processo de formulação da estratégia do BSC, sugerimos, na ordem:

1.      Definir o valor real a ser entregue pela organização no tempo – tangibilização dos resultados em termos de metas quantitativas temporizadas

2.      Derivar da definição de valor a visão de futuro de curto, médio e longo prazo, também tangibilizada em termos de meta quantitativa temporizada

3.      Definir claramente o propósito da organização a partir da priorização dada na visão de futuro

4.      Definir as estratégias, sim, no plural, utilizando os diversos modelos existentes mas especialmente os de escolha forçada como o posicionamento de Porter: preço, ou diferenciação, ou segmentação

Agora sim, depois de cumpridos os ritos da formulação da estratégia em termos de encontrar o DNA da organização, podemos aplicar a metodologia do BSC e seus passos:

1.      Definir objetivos de longo prazo para as quatro perspectivas:

a.      Aprendizado e crescimento – garantir que o conhecimento seja gerado e esteja disponível na mesma velocidade da inovação

b.      Processos – garantir a execução de processos inteligentes e capazes de entregar produtos e serviços no padrão de qualidade requerido por seus clientes

c.      Clientes – garantir a entrega do valor no tempo requerido pelos seus clientes

d.      Resultados financeiros e não financeiros – garantir o atendimento das expectativas e necessidades de todas as partes interessadas da organização

2.      Garantir a relação de causa e efeito entre os objetivos no tempo

3.      Garantir a medição do alcance dos resultados dos objetivos em um único ou poucos indicadores de resultado

4.      Garantir a quantificação e temporização dos objetivos em metas de curto, médio e longo prazos

5.      Garantir a priorização das iniciativas estratégicas no nível suficiente e necessário ao alcance dos objetivos no seu conjunto, e nunca individualmente

6.      Garantir a gestão dos portfólios de processos e de projetos por meio da avaliação permanente dos seus resultados reais

7.      Garantir a governança dos resultados e oportunidades e riscos de forma integrada pelas partes interessadas

São passos bem simples e que não podem ser negligenciados, sob pena de não se alcançar os resultados requeridos e esperados.

E para terminar, lembremos uma frase do nosso mestre Peter Drucker que diz que “não há nada pior do que fazer muito bem feito aquilo que jamais deveria ser feito. ”

Pois, previna-se.

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Ciclo PDCA e PDCL : o que são?

Saiba como funcionam os ciclos PDCA e PDCL e como eles podem ser aplicados em sua empresa para gerar mais resultados

original em stratec.com.br

O ciclo PDCA (planejamento, execução, verificação dos resultados e ações corretivas) é método muito utilizado para as empresas planejarem e realizarem ações e melhorias de processos. Além das realizações previstas, esse método traz como resultado indireto a criação de conhecimento, pois ao completar todo o seu ciclo se passa por todas as etapas da espiral do conhecimento.

Paulo Orti, consultor de gestão estratégica da Totem Talentos explica que na fase de planejamento, por exemplo, são executadas várias reuniões e brainstormings, e com isso se obtêm a socialização. Na etapa da execução são criados vários documentos e procedimentos para por em prática todo o planejamento, assim o conhecimento tácito se transforma em explícito, ou seja, externalização, entre outras fases desse processo.

O MEG, modelo de gestão do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), da FNQ (2014), recomenda o uso de uma evolução dessa metodologia chamada PDCL (Plan, Do Check e Learning) que orienta que por meio dos Conselhos se busque definir o que a organização aprendeu com os PDCAs de uma determinada área e se incorpora as boas práticas aos processos de toda empresa. “O que se aprendeu com os PDCA’s? O que pode ser incorporado como processo de toda empresa ou de cada área? Com questionamentos como esse, o método possibilita melhorar constantemente e estimular aos colaboradores a fazerem cada dia melhor e reverem suas práticas com naturalidade e confiança”, afirma Orti.

O consultor explica que o PDCL é uma metodologia utilizada para realimentar o sistema com novas aprendizagens, de forma a se promover a melhoria contínua, a partir do que realmente foi aprendido em cada PDCA realizado, como pode ser visto na figura. De um modo geral, as ferramentas PDCA e PDCL acontecem de forma muito mesclada, muito similar”, comenta Orti.

Aprender continuamente é o principal objetivo do PDCL, sendo a experiência anterior sempre usada como base para novos planejamentos,   o que gera crescimento organizacional pelo conhecimento gerado, guardado e reaplicado.

As duas ferramentas, o PDCA e o PDCL , contribuem para a melhoria dos processos internos da organização e as fases do PDCA individualmente. Ainda que sejam parecidos, os dois métodos possuem objetivos avaliados e validados em diferentes níveis organizacionais. Por exemplo o “P” (definição das práticas e padrões) é uma etapa conduzida pelo nível estratégico, quando a alta diretoria estabelece padrões e metas organizacionais a serem atingidos e, portanto, é válido relacionar esta fase com as estratégias definidas no BSC. Seguindo o esquema, quando se observa o módulo de “Práticas de Gestão”, encontra-se ali um novo ciclo PDCA, que se entende estar relacionado ao nível gerencial, onde será criada uma estratégia departamental a fim de que o setor em questão possa atingir uma meta estabelecida anteriormente pelo nível estratégico. Sequencialmente haverá as etapas de execução, verificação e ação ainda no nível gerencial. Já o módulo de “Avaliação” trata de analisar se o PDCA realizado no setor foi válido e quais seus pontos positivos e negativos, cuja etapa é realizada pelo nível gerencial. Por fim, a parte de investir na efetiva “Melhoria” do processo está ligada ao “L”, que consiste em reunir os diversos setores e todos os seus PDCAs realizados, a fim de refletir sobre as experiências adquiridas, os ganhos absorvidos, enfim, refletir sobre o aprendizado extraído e que possa servir para analisar novas ações a serem tomadas e mais ainda, para realimentar o ciclo da Gestão do Conhecimento, de forma a conservar o aprendizado, a internalizar as experiências vivenciadas para que se possa preservar esse capital intelectual de uma forma estruturada e que garanta à organização a reaplicação deste conhecimento em novas oportunidades ou necessidades, independente de quem serão as pessoas que assumirão os diversos cargos da empresa.

*Este artigo foi realizado com apoio teórico do Sr. Paulo Orti, da Totem Talentos.

Fontes:
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: http://www.fnq.org.br/. Acessado em 14/02/2014.
NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do Conhecimento Na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Oliveira F. C. e Machado, R. S. Construção de um Modelo Teórico de Relação entre a Gestão do Conhecimento, PDCA E O PDCL. TCC do Curso de Engenharia de Produção na FAE. Curitiba. 2010
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.

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A política de gestão de riscos do Tribunal de Contas da União

Este é o sexto artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas e assim aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP
Sócio-diretor da ProValore

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – tratamos do gerenciamento de risco como a permanente análise de cenários visando aproveitar ao máximo as oportunidades trazidas pelo ambiente externo.

No quinto artigo da série – Planejamento da força de trabalho – tratamos do planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

Pois desta vez falaremos da Política de Gestão de Riscos do TCU, recentemente aprovada por meio da Resolução N. 287 de 12 de abril de 2017 do Plenário do TCU.

O Tribunal de Contas da União tem cumprido o seu papel de modelo de referência a ser seguido em termos de governança e gestão de riscos, por meio de seus diversos levantamentos de governança pública, de TI, de aquisições e de Pessoas.

E ele agora adotou uma política de gestão de riscos simples e efetiva alinhada com as melhores práticas de auditoria mundiais.

A sua política inova em vários sentidos, mas citaremos aqui alguns pontos mais importantes:

1.     A referência explícita ao tratamento das incertezas ou ao aproveitamento de oportunidades que podem impactar no alcance de resultados e no cumprimento da missão institucional, assim como na imagem e na segurança da instituição e de pessoas.

O risco negativo é tratado simplesmente como risco, e o risco positivo tratado explicitamente como oportunidade a ser aproveitada, com quatro citações no texto da Resolução.

2.     O conceito de risco-chave, que em função do impacto crítico deve ser imediatamente levado ao conhecimento da administração.

Independentemente do nível do risco ou da oportunidade, se estratégico, tático ou operacional, ambos merecem encaminhamento e tratamento imediato pela alta administração.

3.     O gestor de risco entendido como toda pessoa com autoridade e responsabilidade de gerenciar um risco.

Conceitualmente, o TCU define como gestores de riscos todas as pessoas com autoridade e responsabilidade, ou seja, todos os gestores de processos e de projetos.

4.     O processo de gestão de riscos contempla também a comunicação e o compartilhamento de informações relativas aos riscos geridos.

O processo de gerenciamento de riscos não é e não pode ser sigiloso e restrito à administração. E o processo de comunicação precisa integrar as diversas partes interessadas, de forma consultiva e em alguns casos também deliberativa.

A governança de alto nível, exercida de forma consultiva ou deliberativa no Plenário, deve cumprir o seu papel auxiliar no direcionamento das ações de gestão.

5.     A instância máxima da gestão de riscos é o Plenário.

A definição e alteração da política de gestão de riscos é atribuição exclusiva do Plenário, competindo à Presidência definir os limites de exposição ao risco.

6.     É competência de um comitê gestor deliberar acerca dos riscos-chave.

O comitê gestor atua de forma deliberativa na respostas aos riscos-chave, apoiado pela assessoria de planejamento.

7.     É competência dos comitês setoriais apoiar os gestores de riscos na sua função.

Os comitês setoriais atuam de forma consultiva ou deliberativa nas respostas aos riscos táticos e operacionais.

8. Conclusão

Num mundo cada vez mais dinâmico e mutante, o gerenciamento dos riscos e principalmente do aproveitamento rápido e tempestivo das oportunidades pode ser o determinante do sucesso ou do fracasso de uma organização, seja ela pública ou não.

Se tiver interesse em conhecer nossos métodos de governança, gestão e desenvolvimento gerencial, veja mais em www.provalore.com.br ou entre em contato diretamente comigo no e-mail joel@provalore.com.br.

Um grande abraço e até o próximo.

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PAINEIS DE CONTROLE: Por que sua empresa precisa de um?

O planejamento estratégico da sua empresa costuma dar trabalho?

original em stratec.com.br

São pilhas de documentos, relatórios, planilhas a analisar e poucas conclusões acerca do desempenho do seu negócio? Então que tal conhecer uma solução simples e de fácil aplicação para melhorar seu poder de análise?

Estamos falando dos painéis de controle, ou dashboards. Ferramentas de gestão que permitem a visualização de dados estratégicos de forma intuitiva e de fácil compreensão, contribuindo para que você entenda de uma vez por todas o que se passa com a sua empresa. Quer saber por que você precisa de um? Vamos lá!

Todas as informações em um único lugar

Uma das dificuldades de desenvolver um olhar sistêmico sobre os negócios é o uso de ferramentas isoladas de gestão, cada qual oferecendo um pedaço das informações de que você precisa. Um dashboard de controle concentra todas as informações gerenciais em um único lugar, facilitando a acesso a uma grande quantidade de dados para que você analise todas as nuances do seu mercado e do seu empreendimento.

Comportamentos e tendências a seu alcance

Mais do que reunir um monte de informações, os painéis de controle permitem que você identifique comportamentos e tendências no seu ambiente empresarial. Por exemplo: queda ou aumento nas vendas; o sucesso de um novo produto que está se desenhando aos poucos; redução da sua margem de lucro; aumento dos impostos em determinado produto fabricado; entre outros.

Esses comportamentos e tendências ajudam a entender como está o desempenho da sua empresa e quais ações tomar para seguir crescendo de forma sustentável, superando os obstáculos que insistem em aparecer.

Oportunidades e ameaças identificadas

Oportunidades chegam e vão embora com uma rapidez incrível e, se você não souber ou conseguir aproveitá-las no momento certo, pode perder competitividade. Já as ameaças, chegam devagarinho e, quando você percebe, a crise está instalada.

Mas acompanhando seus dados e indicadores de desempenho por meio de um painel de controle, você é capaz de identificar estas situações com precisão e antecedência, preparando-se para atuar conforme a necessidade.

Do macro para o micro em segundos

Se num dos painéis de controle da sua empresa aparecem dados consolidados de determinada área, como vendas, por exemplo, mas você deseja ter acesso a informações mais precisas, basta selecionar os filtros certos para ter uma visão detalhada dos indicadores da empresa. Dessa forma, você pode analisar o panorama geral dos negócios ou entrar nos pormenores em segundos, partindo do macro para o microambiente de negócios.

Dados e indicadores de performance

O maior intuito de ter um painel de controle é poder acompanhar diariamente os dados e indicadores de performance da empresa, em qualquer setor. Vendas, marketing, finanças, gestão de pessoas, todas as áreas podem ser otimizadas a partir de uma análise apurada dos resultados e a confecção de um plano de ação para melhoria.

O painel de controle vai ajudar a verificar estes dados e indicadores e ter uma atuação mais proativa na identificação de oportunidades de inovação na sua empresa.

Gestão totalmente integrada

Ao adquirir um sistema de gestão estratégica integrada, como o GE, você tem acesso a dashboards de controle integrados, sem necessidade de outras ferramentas. Suas informações mais valiosas podem ser processadas, analisadas e comparadas e então mostradas nos painéis de controle do sistema, sem nenhuma dificuldade.

Além disso, é possível saber quem são os responsáveis por cada tarefa, filtrando as atividades pendentes, realizadas, a realizar, permitindo que você e sua equipe façam um excelente planejamento estratégico.

Painéis de controle são como bússolas que ajudam a acertar o rumo da sua empresa e manter todos alinhados aos mesmos objetivos e metas. Nós já temos o nosso. E você, o que está esperando para ter o seu dashboard de controle?

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Como montar um plano de ação eficaz?

Existe uma boa parcela de gestores que dizem que planejamento é perda de tempo e que o melhor é “colocar a mão na massa” de uma vez. Entretanto, quem desenvolveu este pensamento certamente não deu continuidade ao planejamento estratégico, ou seja, esqueceu do plano de ação.

original em stratec.com.br

O plano de ação é a estratégia transformada em ações, em atividades que permitam a empresa chegar até seus objetivos. Sem ele, realmente o planejamento não faz muito sentido, porque fica somente na ideia, no desejo de concretizar algo.

Colocar um desejo, um objetivo estratégico em prática, nem sempre é muito simples, mas existem alguns passos básicos para que você crie um plano de ação eficaz. Vamos descobrir quais são esses passos?

Foque-se em um objetivo de cada vez

Sua empresa não precisa de um único plano de ação. Ela precisa de vários, um para cada meta que você pretende alcançar. Neste sentido, vale a pena identificar um único objetivo por vez , desdobrá-lo em metas e criar um plano de ação exclusivo para cada meta.

Adote uma metodologia

Você pode desenvolver um plano de ação de várias maneiras diferentes. Tudo depende da cultura da sua empresa e de quais ferramentas vocês estão dispostos a usar. Uma ferramenta bem simples que pode ajudar a confeccionar o seu plano de ação é o 5W2H. Com ele, você responde a 7 perguntas essenciais para qualquer plano de ação:

  • O quê?
  • Quando?
  • Onde?
  • Por quê?
  • Quem?
  • Quanto?
  • Quanto custa?

Desta forma você já tem praticamente seu problema identificado e o que é preciso para concretizar sua ideia.

Seja realista

Para que seu plano de ação seja efetivo, nada de sonhar alto demais. Seja realista, analise sua trajetória até agora e projete suas conquistas de maneira realista. Estabeleça métricas de desempenho, defina metas desafiadoras, mas factíveis, para elas e finalmente estabeleça o plano de ação para alcançá-las.

Defina prazos

Todo plano de ação deve ter um cronograma com prazos a serem cumpridos, do contrário, você terá mais uma lista de tarefas que poderão ou não ser concluídas. O cronograma serve de orientação para que as pessoas saibam quando devem fazer suas atividades e para identificar as interdependências entre uma atividade e outra. Por exemplo, sua empresa não pode fazer um novo investimento sem a captação de recursos, portanto, uma tarefa depende da anterior.

Distribua responsabilidades

A não ser que você esteja criando um plano de ação para uma meta individual, como uma progressão de carreira, por exemplo, provavelmente você terá mais pessoas envolvidas na execução das atividades. Neste caso, não deixe de distribuir e comunicar as responsabilidades de cada pessoa, assim como os prazos para que cada um contribua com sua parte.

Fomente a comunicação

Para levar seu plano de ação adiante, nada de conter a informação. O melhor é compartilhar tudo o que está sendo feito com sua equipe para que todos tenham uma ideia de quanto falta para o objetivo ser atingido. O Kanban é uma ótima ferramenta visual para fazer o acompanhamento de projetos, pois você pode se utilizar de poucos recursos e ainda assim ter uma comunicação bastante eficiente entre a equipe.

Monitore

O último passo é monitorar todas as atividades e verificar se o cronograma está sendo cumprido. Realizar uma reunião rápida, de 15 minutos, todos os dias antes de começarem os trabalhos pode ajudar a eliminar dúvidas e alinhar as expectativas de todos em torno do objetivo em comum. Traçar metas de desempenho para cada envolvido também permite que vocês se mantenham firmes no propósito.

Planejamento estratégico e plano de ação devem sempre andar juntos para que você tenha resultados efetivos. Então defina logo sua metodologia de trabalho e comece seu plano de ação agora mesmo!

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Os líderes detestam reconhecer que têm problemas

Vicente Falconi é um dos mais renomados especialistas em gestão no Brasil e responde a perguntas enviadas em sua coluna mensal na Exame

original em http://exame.abril.com.br/revista-exame/os-lideres-detestam-reconhecer-que-tem-problemas/

São Paulo – Confira as respostas do especialista Vicente Falconi às dúvidas dos leitores de EXAME.

1) Como tornar as grandes empresas mais ágeis na resolução de problemas?
Anônimo

Essa pergunta é extremamente atual. O primeiro ponto que quero considerar é a questão do medo do desconhecido. Durante boa parte do século passado, o mundo evoluiu de forma muito lenta. De repente, na década de 90, mais ou menos, houve uma inflexão. Agora o mundo voa. As coisas se modificam a cada instante. Tudo é muito novo e desconhecido. Naquele mundo velho, que manteve um padrão linear durante séculos, a educação foi toda montada para ensinar aos jovens o conhecimento passado, que servia para resolver 95% dos problemas.

Hoje, o conhecimento acumulado de experiências anteriores, claro, continua importante. No entanto,  deve responder por, no máximo, 30% do arsenal necessário para resolver os problemas estratégicos que se impõem. Não fomos preparados para lidar com o desconhecido. E hoje, mais do que nunca, é importante aprender a resolver problemas, de preferência desde o curso fundamental, para acostumar a criança a enfrentar o desconhecido. Nos Estados Unidos, já existe um esforço nesse sentido em algumas escolas, inclusive no ensino superior. No Brasil, há poucos exemplos nessa direção, como o caso do Insper, escola de negócios de São Paulo.

Uma demonstração clara de que ainda temos medo do desconhecido é a patente dificuldade que os líderes têm de apontar os pontos fracos da operação que comandam. Um dos grandes problemas para avançar na gestão das empresas é justamente o fato de que os líderes detestam reconhecer que têm problemas. Como não percebem o valor do método de solução de problemas, que chamo de PDCA (sigla em inglês que significa “planeje, faça, cheque e reavalie”), estão sempre procurando alguém que já tenha a solução pronta para tudo o que há de errado.

Não percebem a força do método, quando praticado por todas as pessoas da empresa, para encontrar uma saída para os obstáculos que surgem e melhorar continuamente a operação. Para mudar essa cultura, precisamos valorizar quem declara guerra ao que está errado e, ao evidenciar isso, busca melhorar de maneira constante. Quando a pessoa realmente adquire esse hábito e incorpora esse comportamento, tudo muda. Até mesmo sua atitude na vida.

Finalmente, aconselho-o a arrumar boas metas e desafios para todos e dar cursos de solução de problemas à sua turma. Faça um levantamento dos problemas de sua área. Liste-os por ordem de prioridade e passe a resolvê-los. Envolva toda a equipe utilizando o método cartesiano de solução de problemas. Todos os meus livros fazem referência ao método e foram escritos com base nessa teoria proposta por Renée Descartes por volta de 1600.

Com disciplina, seguindo essa rotina por três ou quatro anos, você mudará a cultura da empresa. Em vez de sentir medo do desconhecido, as pessoas desenvolverão uma cultura de enfrentamento dos fatos — no qual elas listam os problemas sem receio, porque sabem que poderão resolvê-los. A base para tudo isso, do ponto de vista empresarial, é o que chamo de gerenciamento pelas diretrizes.

Mudar a cultura é o primeiro passo. O segundo é resolver os problemas de forma mais rápida. Você vai perceber que, no começo, será preciso fazer com que as pessoas  dominem o método. No entanto, é possível fazer com que a fase de análise dos fatos e dos dados no planejamento seja bastante acelerada com a utilização da tecnologia da informação. É uma jornada.

2) Trabalho numa empresa de serviços que passa por uma redução de custos pesada. O senhor teria algum método para manter minha equipe motivada sem perder os níveis de operação elevados mesmo diante dessa realidade?
Anônimo

O que mais motiva o ser humano é estar inserido num grupo do qual se sinta parte, no qual seu papel seja reconhecido por si mesmo e pelos pares, com metas específicas e com um propósito bem claro e sempre em mente. Não sei como está sendo conduzido o programa de redução de custos de sua empresa. Ele pode ser conduzido de forma a desmotivar as pessoas. Ou pode ser um tremendo veículo de motivação. Como isso é possível?

Respondo com uma palavra: participação. A mágica da coisa é entregar de fato uma meta a cada um e ensinar a equipe a atingi-la. Todos têm metas de redução de custos em sua empresa? Como cada um monta seu plano de ação? Sozinho? Ou com seu grupo discutindo ao longo de 4 a 6 horas todos os aspectos do problema e dando chance para que cada um se expresse?

O planejamento para atingir metas é um processo coletivo. Quando as pessoas saem da sala, com o plano pronto, ele pertence a todos. E sua execução é muito mais fácil. Se você conseguir envolver todas as pessoas no combate aos custos, num esforço em que todos saibam que isso é vital para a sobrevivência da organização e, portanto, dos empregos, a motivação vai florescer.

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20 “vírus” que impedem as organizações de mudar – e sobreviver

As organizações que não se transformam estão fadadas ao fracasso. E a mudança começa com a identificação de problemas, segundo David Ulrich o “pai do RH moderno”

original em Exame.com.br

São Paulo – Para David Ulrich, considerado o “pai do RH moderno”, a habilidade de se transformar nunca foi tão importante para o sucesso de um negócio.

Segundo o guru, companhias que não se transformam não são capazes de sobreviver ao atual cenário volátil, complexo, incerto e ambíguo (mundo VUCA, como ele define na sigla em inglês).

Uma mudança empresarial só tem êxito, de acordo com o professor, quando passa por três níveis: o institucional, o das iniciativas e o individual.

O primeiro refere-se a alterações na cultura. “E a cultura de uma organização não consiste em quem ela acha é, mas em como o cliente a percebe”, disse durante fórum da Acham, na semana passada, em São Paulo.

O primeiro passo para uma transformação cultural é identificar os “vírus” que a empresa carrega consigo, ou seja: as práticas que a impedem de sair do lugar.

Alguns dos vírus citados pelo professor são:

  1. Informar demais:avisar algo a todos e, depois, fazer uma reunião sobre a mesma coisa.
  2. Fazer do próprio jeito:não se abrir para aprender com os outros, ter síndrome de “isso não foi inventado aqui”.
  3. Ter falsa positividade:dizer que concorda com algo quando, na verdade, discorda.
  4. Ter necessidade de “consenso oculto”:achar que todos têm que concordar antes de tomar qualquer atitude.
  5. Avaliar por castas:julgar os funcionários pelo cargo que eles ocupam, não pela sua performance ou competência.
  6. Olhar só para o próprio umbigo:defender o próprio território, em vez de pensar na empresa como um todo.
  7. Controlar demais:ter certeza de que os gestores vão delegar responsabilidades, o que resguarda os profissionais de terem a obrigação pessoal de mudar.
  8. Ter mania de calendário cheio:gostar de estar sempre ocupado, mesmo que isso não envolva desenvolvimento e resultados.
  9. Esperar crises:agir quando uma dificuldade aparece e, depois, esperar a próxima crise para se mexer de novo.
  10. Não comunicar bem as responsabilidades:não ter clareza sobre quem é encarregado de quê, o que faz com que ninguém se sinta responsável.
  11. Ter programas isolados:não integrar as iniciativas, pular de projeto em projeto.
  12. Ser “esponja”:ter muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo, ter estresse com essas alterações, não deixar que elas aconteçam.
  13. Ter mania de processos:ficar tão consumido com processos que não sobra espaço para focar nos resultados.
  14. Ter uma cultura perfeccionista:ficar buscando a resposta perfeita antes de fazer qualquer coisa.
  15. Medir demais:ter métricas em excesso, até mesmo para falhas.
  16. Não ter sustentabilidade:não conseguir sustentar as alterações que são iniciadas.
  17. Esperar um “grande triunfo”:aguardar uma grande mudança, em vez de começar pelas pequenas.
  18. Tratar a mudança como algo ocasional:não a entender como um padrão.
  19. Planejar demais, fazer de menos:ter inúmeras apresentações em PowerPoint e poucas ações.
  20. Ter burocracia.

“Toda empresa tem os seus vírus, que impedem a criação de uma identidade. Só é possível desbloquear a mudança se você consegue falar sobre eles”, disse Ulrich.

Feita essa análise, o próximo passo é engajar os funcionários na tarefa de encontrar oportunidades de ganhar mais eficiência.

Na sequência, atinge-se o nível das iniciativas. Trata-se de converter conhecimentos em atitudes.

Para isso, defende o guru, é necessário ter uma liderança forte, fazer da mudança uma necessidade, definir um resultado desejado, engajar os públicos de relacionamento da empresa, tomar decisões, dedicar recursos e buscar a coisa certa e aprender com ela.

Depois, passa-se para o nível individual, que significa ajudar cada funcionário a transformar suas aspirações em ações.

Essa etapa depende de sete fatores: simplicidade (propor mudar uma coisa de cada vez), tempo (incluir a transformação no calendário), responsabilidade (incentivar cada um a ter comprometimento pessoal pela mudança), recursos (oferecer coaching, desenvolver), rastreamento (medir os resultados alcançados), aperfeiçoamento (entender que falhar é bom quando a direção está certa) e emoção (ter paixão pelas mudanças que terão de acontecer).

Por fim, é preciso ajudar os funcionários a enxergar quais são os seus pontos de vista sobre a liderança, para que eles consigam transformar essas percepções em ferramentas quando precisarem implementar mudanças e engajar outras pessoas.

“Líderes de sucesso fazem um esforço multiplicador para formar outros bons líderes. Eles criam valor para os outros, disse Ulrich.

  • O caminho para o topo

São Paulo – Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.

Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Nas fotos, confira quais são esses passos e como vencê-los.

  • De especialista para generalista

Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar. O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.

Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.

  • De analista para integrador

Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber a fundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente “puxar sardinha” para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo  “como a companhia pode fazer melhor?”.

  • Do pedreiro ao arquiteto

Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.

Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.

  • Do solucionador de problemas a quem define a agenda

De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral). Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. “Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades”, escreveu.

Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.

  • De guerreiro para diplomata

Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.

Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.

  • De coadjuvante para o papel central

Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, “para o bem ou para o mal”, o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.

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Gestão à vista: compartilhe e comprometa as pessoas com o sucesso

Num ciclo de mudança cada vez mais acelerado e caracterizado por requisitos e nível crescente de exigência por parte dos cidadãos e clientes, as organizações precisam dar respostas urgentes em termos de melhoria de resultados, sejam eles financeiros ou de satisfação de seus públicos.

por Joel Solon Farias Azevedo, sócio-diretor da ProValore

Inspirado no original publicado em http://www.venki.com.br/blog/gestao-a-vista/

Muitas vezes, o sucesso ou o fracasso do alcance ou não dos resultados e objetivos das organizações é função direta da velocidade e qualidade da decisão de ajuste de suas estratégias e de seus processos aos requisitos crescentes de suas partes interessadas.

Neste contexto de mudança acelerada, a gestão à vista, que podemos chamar também de transparência na prestação de contas dos resultados, auxilia e muito na divulgação dos resultados interna e externamente à organização e ajuda a integrar e comprometer as pessoas com os objetivos comuns da organização, a partir da comunicação efetiva.

As informações de desempenho devem estar disponíveis em todos os locais de circulação e com fácil visibilidade e de forma inteligível, sempre de forma comparada com os resultados obtidos em relação aos objetivos fixados – o desvio positivo ou negativo de desempenho.

Devem ser públicos também os indicadores comparativos de resultado em relação às outras organizações do mesmo segmento, em forma de ranking, permitindo assim a todas as partes interessadas que tenham a leitura correta do nível de entrega de resultados da sua organização em relação às demais.

Por exemplo: um tribunal que tem um determinado tempo médio de baixa de processo judicial publica o seu tempo e também o ranking de todos os tempos de todos os tribunais, para que seus públicos entendam os seus resultados de forma comparada, e assim estejam estimulados a se engajar no processo de melhoria.

A chave – a melhoria no tempo e da qualidade da decisão

A tomada de decisão, em qualquer nível da organização (estratégico, tático ou operacional), tem que ser cada vez mais correta, rápida e oportuna, de modo a contribuir e acelerar os resultados das organizações.

Neste sentido, as informações gerenciais de suporte à decisão devem ser apresentadas de forma pertinente, sucinta e bem estruturada, de modo a permitir responder às principais questões colocadas por aqueles que têm responsabilidade em tomar decisões:

Como estamos hoje?
Como e quanto evoluímos?
Como estaremos daqui a alguns anos, se não fizermos nada para melhorar?
Estamos contentes com a situação atual?
O que precisamos fazer?
O que é mais urgente?

As quatro premissas básicas da gestão à vista

Oferecer informações acessíveis e simples que facilitem o trabalho cotidiano e comprometam os colaboradores em relação aos resultados esperados e ainda não alcançados.

Aumentar, de forma gradual e contínua, o conhecimento de informações relevantes para o maior número possível de colaboradores e interessados.

Facilitar o alinhamento estratégico dos objetivos das pessoas aos objetivos da organização a partir da transparência dos resultados. Tal conhecimento por parte dos colaboradores potencializa a sua autonomia, a independência e a segurança nas tomadas de decisão, uma vez que conhecem claramente os objetivos da organização.

Fazer com que a transparência e a gestão à vista e o compartilhamento de informações sobre o desempenho vire uma cultura da organização, explicitando os seus objetivos.

Os três principais benefícios da gestão à vista

Quando o desempenho dos processos da organização são transparentes e realmente compreendidos pelos gestores dos diversos níveis – estratégico, tático e operacional, temos como resultado a melhoria do tempo e da qualidade da decisão, o determinante para a aceleração da mudança.

O comprometimento de todas as partes interessadas e especialmente dos colaboradores é aumentado, pelo simples fato de que eles passam a ter conhecimento do desempenho comparado dos resultados da organização em relação aos seus objetivos e em relação às demais organizações similares, e passam a ver e entender a gestão de maneira transparente, idônea, integrada e colaborativa.

A gestão à vista permite a criação de uma cultura de governança e gestão baseada em resultados reais, tangíveis e comparados que permite às partes interessadas e especialmente aos colaboradores entenderem melhor os motivos e direcionamentos das decisões tomadas.

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As 4 maiores lições de cultura organizacional que já aprendi. (O que as 5 empresas mais valiosas do mundo têm em comum?)

É inegável que as grandes empresas que conseguem se manter no topo da lista das mais valiosas do mercado, possuem uma cultura organizacional de se invejar.

Veja como o cenário das empresas mais valiosas do mundo mudou rapidamente:

por Tallis Gomes em LinkedIn Pulse

Em um espaço de apenas 5 anos, o grupo das 5 empresas com maior valor de mercado do mundo foi dominado pelo setor de tecnologia e isso não é uma coincidência, todas possuem uma característica em comum: uma cultura organizacional vencedora.

Costumo falar que para construir uma cultura organizacional vencedora, você precisa considerar os seguintes pontos:

Inovação e assunção de riscos

Agressividade e ousadia

Atenção aos detalhes

Metrificação dos sucessos e insucessos

Hoje, vou falar sobre os quatro primeiros, que foram os que foquei mais durante minha trajetória como empreendedor e gestor, até o momento.

1 – Nunca puna erros. Para quem inova, o erro é presença constante. Puna a repetição do erro, mas nunca o erro.

Não adianta você querer que um funcionário seu traga novas ideias para a sua empresa se ele tem medo de ser punido. A disrupção é uma derivada do caos!

Além disso, algumas das maiores invenções aconteceram por puro engano. Isso inclui o plástico. Sim, Charles Goodyear (ele mesmo, dos pneus) colocou sulfur e borracha no forno sem querer e descobriu o material mais utilizado no mundo hoje.

A primeira coisa que escrevi no quadro branco da Easy Taxi assim que adquirimos um, foi: fail fast, fix it even faster (falhe rápido, conserte mais rápido ainda). Pessoas realmente inovadoras são as que assumem riscos e têm habilidade para aprender com aquilo e consertar.

2 – A segunda lição é uma característica minha que foi passada para a cultura da Easy: agressividade.

Um cultura organizacional agressiva faz com que o time trabalhe os objetivos de forma mais ousada. O fato de não punir erros, já apresenta uma janela de oportunidade para que o time tente algo que e outras organizações ele não teria incentivos para tentar. Afinal, enquanto funcionário, ele ganhará a mesma coisa ousando ou não; portanto, para quê arriscar ousar e ser repreendido ou até perder o seu emprego?

É por isso que defendo de forma veemente que mudemos essa cultura da punição do erro e implantemos uma cultura de reconhecimento dos feitos, pois isso será precedente para a implantação de uma cultura de agressividade na empresa.

Na Easy Taxi, por exemplo, expandimos para 35 países em apenas 2 anos após recebermos o nosso primeiro aporte de R$10 milhões.

Na Singu, em apenas 12 meses, faturamos +R$1 milhão!, quase 5 vezes mais do que a Easy taxi em seu primeiro ano. Uma cultura de agressividade tolera erros e incentiva comportamentos ousados e é isso que faz com que o time tenha vontade de levantar de manhã, vestir sua farda e ir com a faca na caveira para cumprir sua missão na empresa.

3 – Atenção aos detalhes é a terceira lição.

Cultura não é pregar no quadro de avisos da empresa a visão e os valores. É demonstrar com ações no dia-a-dia da sua operação, os valores com o qual você quer cunhar o seu negócio.

Tendemos a tocar nossos negócios olhando apenas para uma planilha de excel e torcendo para que o negócio cresça. Quer uma verdade dura? Se você não fizer algo diferente essa semana, e repetir as mesmas ações da semana passada, provavelmente o seu resultado será igual ou pior. Não dá para ficar sentado no status quo e torcer para que algo aconteça; é preciso ser detalhista acerca das possíveis melhorias em sua operação e colocar projetos para rodar quase que semanalmente.

Na Singu, por exemplo, entrevistamos centenas de artistas (como chamamos nossas profissionais de beleza que vão até a casa das pessoas) para entender qual era sua maior dor em um dado momento, e descobrimos que elas tinham muitas dúvidas sobre quais modais de transporte utilizar para chegar até a casa do cliente. Com base neste problema, criamos uma solução integrada que não só sugere os modais de transporte a ser utilizados como também calcula o tempo de trajeto, balizando assim a quantidade de serviços que será enviado para o aplicativo dessas artistas e os horários ofertados.

Outra cultura que admiro muito é a da Embraer. Faz parte da filosofia deles a atenção aos detalhes e o reconhecimento a quem inova. O resultado: entre 40 e 50 projetos de inovação anuais, com mais de 970 funcionários envolvidos.

4 – Por último, quero falar sobre a  metrificação dos sucessos e insucessos.

Dados são o petróleo da nossa geração. Sem medir o desempenho de todas as áreas, suas decisões serão tomadas com base no bom e velho “achismo” e o fracasso no longo prazo é iminente.

Para criar uma cultura baseada em resultados, faça com que os dados fiquem disponíveis para todos. Utilize um dashboard claro e que tenha informações eficientes para gerar insights. Se os funcionários se acostumam a olhar sempre para os dados, o time se guia naturalmente por eles.

Recomendo que vocês instalem o Geckoboard, ele é um software que conectado a sua base de dados, gera dashboards de uma forma simples e facilita sua vida ao colocar todos os membros da operação na mesma página.

O processo de melhoria aqui é contínuo. Proponha um projeto com base nas hipóteses formuladas à partir de um problema encontrado, execute um projeto, defina o que é sucesso para você, metrifique suas ações, analise e descarte, ou escale aquele projeto. Este processo de melhoria contínua provavelmente te colocará a frente de 99% dos empreendedores/executivos.

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Planejamento da Força de Trabalho

Este é o quinto artigo de uma série destinada a entender a necessidade urgente de investir na evolução da governança nas organizações públicas para aumentar a sua eficácia e geração de valor público.

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

No primeiro artigo da série – Governança pública – dicas de sucesso – falamos da necessidade de se ter um calendário anual de governança que privilegie o pensamento estratégico integrado em detrimento da lógica orçamentária inercial e continuísta, tão precária.

No segundo artigo da série – Governança pública – saiba a diferença entre governança e gestão – apontamos item a item as diferentes responsabilidades: da governança com o direcionamento estratégico e monitoramento dos resultados, e da gestão com a execução da estratégia definida e negociada.

No terceiro artigo da série – Dez práticas de sucesso na governança da gestão de pessoas – apontamos os diferenciadores da gestão do conhecimento da organização, que está nas pessoas que a compõem, e a necessidade de alinhamento do desenvolvimento do conhecimento com a estratégia e os objetivos da organização.

No quarto artigo da série – A governança e a gestão ativa dos riscos como oportunidades – apontamos a necessidade de monitorar os cenários externos e internos para permitir a tomada de decisão tempestiva ainda na tendência e antes dos fatos, aproveitando ao máximo as oportunidades.

Pois agora falaremos de planejamento e otimização da força de trabalho, o mais crítico de todos os recursos: a alocação ótima das pessoas e da sua inteligência e conhecimento às atividades desempenhadas pelas organizações.

O problema

Processos e resultados, de pessoas ou não, são medidos em termos de tempo, custo, qualidade e capacidade. E por capacidade entendemos uma carga de trabalho justa para as pessoas, indiferentemente do seu local de trabalho. A consequência do desequilíbrio na alocação implica em desperdício e custo extra nas unidades sobrealocadas e em descumprimento dos prazos e padrões dos serviços nas unidades subalocadas.

Eis o problema: diferentes unidades em diferentes realidades apresentam demandas diferentes em quantidade e complexidade. Além disto, a demanda pode variar para mais ou para menos, com bastante sazonalidade.

Ora, não há nada mais injusto nas organizações que tem várias unidades distribuídas, que em algumas unidades tenhamos equipes sobrecarregadas com muito trabalho enquanto que em outras unidades tenhamos equipes folgadas, com pouco trabalho.

O resultado final para a organização é que sua imagem será arranhada pela baixa qualidade dos serviços prestados nas unidades sobrecarregadas, principalmente pela morosidade na entrega dos serviços. E a sobrecarga de algumas unidades, na média, derrubam a avaliação e a percepção da qualidade dos serviços de toda a organização.

Sabemos que, quando deixadas à sua própria sorte, as unidades tendem a manter e privilegiar o status quo e a zona de conforto em detrimento do interesse social de seus públicos. Portanto, não espere que, no Brasil, as unidades com pouca demanda se ofereçam para ajudar aquelas sobrecarregadas. Isto não vai acontecer.

A solução

Por conta disto, a organização precisa intervir periodicamente para ajustar a capacidade e os recursos das unidades para atender à demanda. É imperativo. É uma questão de justiça.

A organização precisa observar critérios justos que considerem a quantidade e a complexidade da demanda, o estoque e a produtividade das unidades, a avaliação de manutenção ou não das unidades em função da demanda mínima, e a realização de rodadas periódicas de movimentação lateral para atualização da lotação.

Tais critérios e regras precisam ser aprovados em alto nível na organização, no colegiado responsável pela governança da gestão de pessoas.

Demonstramos abaixo uma representação gráfica em alto nível do processo, que pode lhe ajudar a melhorar a política de gestão de pessoas na sua organização, e consequentemente os resultados.

Nossa abordagem

Além da alocação quantitativa, nós da ProValore observamos também o alinhamento do perfil de competências das pessoas e dos cargos ocupados a partir de avaliações de desempenho, de desenvolvimento e de potencial, conforme padrões definidos para as competências derivadas da estratégia da organização.

Se tiver interesse em conhecer nossos métodos de governança, gestão e desenvolvimento gerencial, visite-nos em www.provalore.com.br ou entre em contato diretamente comigo no e-mail joel@provalore.com.br.

Um grande abraço e até o próximo.

6 coisas aprendidas com o profissional do futuro

A Delloite publicou em 2014 o relatório Meet the Modern Learner, ou Conheça o Aluno Moderno, que continua atualíssimo.

Adaptado de Lenny de Franco, em http://blog.grovo.com/7-learned-deloittes-meet-modern-learner/

As pessoas mudaram, e os desafios dos educadores na organização mudaram também. O infográfico da Delloite consegue traduzir e juntar alguns destes desafios.

  1. O profissional moderno é distraído. Se desconcentra. É interrompido. Por esta razão os objetos de aprendizagem tem que ser muito curtos. Ninguém mais suporta vídeo longo, por exemplo. E entenda-se vídeo longo, com duração superior a quatro minutos;
  2. O profissional moderno consulta o seu telefone pelo menos nove vezes por hora, quer dizer, está acessível para receber informações e aprender pelo telefone. Está habituado com a facilidade e acesso direto à informação, e prefere este canal para aprender formal ou informalmente;
  3. Apenas 1% do seu tempo é empregado em treinamento formal, no passado já foi bem mais. É preciso ofertar programas de desenvolvimento modulares que se ajustem à baixa disponibilidade de tempo do profissional;
  4. Apesar da baixa disponibilidade, os profissionais querem e tem necessidade de aprender. Portanto a organização tem o papel de ofertar os programas de desenvolvimento preferencialmente à distância, para que possam ser lidos e acessados a qualquer momento;
  5. O problema é que apenas 38% das pessoas estão contentes com o seu desenvolvimento, o que quer dizer que as organizações não estão cumprindo o seu papel de desenvolvimento e atualização das pessoas. E isto significa que as pessoas e estas organização ficarão obsoletas, e muito rapidamente.
  6. E ao contrário, 70% das pessoas pesquisam soluções para os problemas de seu trabalho na internet, a maioria no Google.

Eis a oportunidade: respostas a dúvidas sobre processos, estratégias, políticas, ajuda, coaching, mentoria, tudo em tempo real ou quase, operacionalizada pela organização de forma estruturada, atuando sob demanda e também ofertando conteúdos de interesse em trilhas de aprendizagem quase personalizadas.

O desenvolvimento das competências das pessoas seria muito acelerado, e consequentemente o da organização também.

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Chegou o novo MEG – Modelo de Excelência da Gestão

Desde 1992 que a Fundação Nacional da Qualidade impulsiona a gestão brasileira, por meio de seus modelos de gestão.

E desde 2000, quando foi lançado o primeiro MEG – Modelo de Excelência Gerencial – o primeiro modelo genuinamente brasileiro de gestão – este vem sendo atualizado anualmente e mantido na vanguarda dos modelos de gestão.

Ele está na sua 21ª edição, e traz novidades muitos importantes:

Os antigos critérios de excelência foram substituídos por oito Fundamentos da Gestão para Excelência, claramente conexos numa relação de causa e efeito entre o conhecimento aplicado e os valores entregues pela organização, tal como no Business Model Canvas e Business Value Canvas e no BSC – Balanced Scorecard.

As premissas da busca da excelência na gestão no novo MEG são:

  1. Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema
    complexo com o qual interage e do qual depende;
  2. Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de
    interdependência e cooperação;
  3. Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e
    capacidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis

Veja mais informações em
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao

e baixe o e-book do novo MEG em
http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books

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10 mandamentos para promover a inovação da 3M do Brasil

A 3M é uma organização com o DNA da inovação nas veias, e a sua abordagem de gestão de mudança e evolução pode servir de exemplo a qualquer organização. Aproveite estas dicas:

 

fonte: 3M do Brasil, no slideshare

 

1 – Reconheça os mais criativos

Recompense a criatividade de forma concreta e definitiva.

Reconheça a criatividade abaixo da linha de gerência.

Encoraje as lideranças e os subordinados a recompensar a criatividade.

2 – Assuma riscos consideráveis

Somente riscos altos trazem retornos satisfatórios.

Muitas idéias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista.

Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforço honestamente criativo. Em geral, são eles que trazem grandes retornos.

3 – Vença os obstáculos e não se deixe vencer

Obstáculos são inerentes ao processo criativo.

Obstáculos são vencidos pela perseverança.

Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo.

Idéias criativas não se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas idéias ou propostas.

4 – Pense a longo prazo

O preço de resultados a curto prazo é a perda da inovação.

Tenha duas estratégias separadas – curto prazo e longo prazo.

Não sacrifique a pesquisa básica em função da aplicada.

Criatividade genuína requer longo prazo.

Pense estrategicamente e não apenas taticamente; seja pró-ativo e não reativo.

5 – Continue crescendo

Não seja complacente pelo sucesso inicial.

Nem todas as idéias criativas são imortais.

Não se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado.

Mantenha o foco no amanhã.

6 – Cuidado com falta de conhecimento ou com conhecimento em demasia

Em pesquisa e desenvolvimento, a falta de conhecimento pode ser fatal.

Deve-se saber o que está acontecendo no campo de atuação.

Para crescer, é necessário variedade e amplitude de conhecimento.

Excesso de conhecimento específico é tão perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros são cometidos por experts.

7 – Tolere as ambiguidades  

Idéias criativas surgem subitamente, mas são desenvolvidas lentamente. É como montar um quebra-cabeças.

Aprenda a tolerar a ambiguidade e a frustração de resolver problemas e de tomar de decisões.

As idéias mais criativas vêm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justificam a frustração da espera.

8 – Reformule problemas sem solução

Muitas idéias criativas são provenientes de problemas sem solução à primeira vista.

Quando um problema se mostra sem solução, tente reformulá-lo.

As maiores dificuldades em resolver um problema vêm da maneira como o problema é abordado e não da falta de soluções.

9 – Faça o que você mais gosta de fazer

As idéias mais criativas vêm de pessoas que amam o que fazem.

Não há substituto para a motivação intrínseca.

A motivação por si só não traz a inovação, mas a sua falta garante a ausência da inovação.

Se for possível, mude a pessoa para uma função que seja mais adequada aos seus talentos.

10 – Reconheça quando moldar o ambiente e quando deixá-lo

Mudar o ambiente é mais fácil para a gerência de topo.

É uma tarefa árdua e lenta que exige mudanças incrementais.

Se isso for impossível, mude de ambiente ou de companhia.

Criatividade exige comprometimento que às vezes requer decisões corajosas.

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Microgerenciamento: 10 dicas para se livrar deste problema

Microgerenciamento. À primeira vista, a palavra parece que provém de algo positivo, algum tipo de gerenciamento funcional. Entretanto, o microgerenciamento é um dos grandes erros que um administrador pode cometer em termos de gestão de pessoas.

em siteware.com.br

Especificamente, microgerenciamento é um tipo de gestão em que o chefe, diretor ou gerente pratica um excessivo controle sobre sua equipe. Este tipo de gerenciamento é um dos maiores causadores de desmotivação, estresse, revolta, inibição de talento e desânimo dentro das empresas.

Há várias causas que levam a este tipo de comportamento, como também existem maneiras de evitar ou melhorar o microgerenciamento. Quer saber como? Continue a leitura e confira!

Entendendo o Microgerenciamento

Existem várias maneiras para gerenciar e liderar uma equipe. O gestor pode ser do tipo que trabalha junto com os seus liderados e que designa as atividades conforme os pontos fortes e fracos de cada membro do grupo.

Também temos o líder que confia inteiramente na sua equipe, que deixa toda a organização e separação a cargo do grupo; tira dúvidas quando é solicitado, mas no geral, confere só o resultado final da equipe.

Independente do estilo de liderança, o fato é que a forma como o gestor direciona os seus liderados pode variar muito, porém, o papel maior do bom líder é manter a equipe motivada, focada e, acima de tudo, merecer o respeito de todos por causa do seu trabalho. O líder tem que “merecer e ganhar” o respeito da equipe, e não impor.

Quando o gestor foge completamente desse conceito de liderança com respeito e motivação, temos o microgerenciamento. Entre atitudes comuns estão:

  • Querer ser copiado em todos os e-mails;
  • Todas as atividades precisam ser informadas e autorizadas para serem executadas;
  • Retira toda a autonomia dos funcionários;
  • Qualquer compra a ser realizada tem que ser aprovada por ele, mesmo que seja de baixo valor e rotineira;
  • Equipe não pode participar de projetos com outras áreas sem autorização do gestor;
  • Para criar qualquer iniciativa, é preciso que ele tenha conhecimento e aprove, por mais que não exija investimento, etc.

Causas do Microgerenciamento

As causas do microgerenciamento podem ser, principalmente, pessoais e organizacionais.

  • Pessoais: o gestor já é uma pessoa insegura, com dificuldades de confiar em outros, é obsessivo por detalhes e cheio de conflitos e incertezas.
  • Organizacionais: política interna, burocracia, instabilidade no cargo e uma cultura controladora da empresa.

O ponto é que não importam as causas, o microgerenciamento é um grande mal que pode existir dentro de uma empresa, prejudicando de forma considerável os resultados da companhia. Confira abaixo os principais problemas que podem surgir.

Problemas do Microgerenciamento

Limitação na criatividade e proatividade dos funcionários

Os funcionários que outrora tinham atitude e proatividade nas atividades diárias se sentem intimidados com a autoridade do gerente e acabam desperdiçando todo potencial.

Ambiente de trabalho estressante

Com atitudes rudes e cobranças excessivas do gestor, a alegria e motivação desaparecem e o local de trabalho se torna inóspito, dando espaço a um estresse permanente.

Equipe não encara gestor como exemplo

Na política de microgerenciamento, talvez o mais prejudicado seja o gestor. Ele fica mal visto por todos dentro da empresa, se torna um líder malquisto e tem a sua capacidade de gerenciamento colocada em dúvida, já que passa a impressão de que só consegue liderar por meio do autoritarismo.

10 dicas para se livrar desse problema

Geralmente, quem comete o controle autoritário não percebe e não abre a possibilidade para que outros o alertem sobre a forma como as coisas estão ocorrendo, por isso é tão difícil sair deste círculo vicioso.

No entanto, se o gerente percebe que está caindo ou já caiu nesta armadilha, existem maneiras para ajudar nessa difícil batalha contra o microgerenciamento:

  1. Oriente e apoie a equipe em qualquer adversidade ou dificuldade;
  2. Reconheça e elogie o progresso ou a vitória da equipe, ainda que sejam mínimas;
  3. Conheça detalhadamente seus comandados. Tendo empatia com os membros da equipe, a confiança mútua aparecerá naturalmente;
  4. A partir de uma confiança entre todos, se concentre nos pontos mais difíceis e dê autonomia para a equipe;
  5. Separe e organize as atividades se baseando nos pontos fortes e fracos de cada membro da equipe;
  6. Converse com os comandados e veja no que realmente precisam de ajuda, mas saiba o limite entre a necessidade de ajuda e autoritarismo;
  7. Seja transparente na definição dos resultados e objetivos, mas deixe claro que estará trabalhando junto para conquistá-los;
  8. Esteja aberto a opiniões e deixe espaço para que a equipe se desenvolva;
  9. Não faça cobranças apenas para mostrar que está na liderança. Toda equipe tem ciência de quem é o gestor, não há necessidade desse tipo de demonstração de poder;
  10. Reflita sempre sobre o seu comportamento diário.

O processo de mudança é árduo

Como toda mudança comportamental, a saída da política do microgerenciamento pode ser lenta e difícil, pois trata-se de mudança de hábitos que estão enraizados há muito tempo. Mas ter a consciência de que precisa mudar é o primeiro passo. Depois é parar, refletir e entender de onde este comportamento está vindo e a razão dele.

O progresso é lento, mas é uma via de mão dupla: quanto mais o líder melhora a sua forma de gerenciar pessoas, maior será o retorno que ele trará para a empresa e principalmente para os funcionários, que poderão voltar a sorrir e ter motivação no trabalho.

Confiança e resultados

Ter a confiança e o respeito dos funcionários é a melhor maneira de conseguir os melhores resultados. Mas, tudo isso só ocorre quando a equipe confia no seu gestor e o têm como exemplo a ser seguido.

À medida que for vencendo o microgerenciamento, o gestor conseguirá conhecer melhor e contribuir para o desenvolvimento de cada colaborador. Isso possibilitará que o gestor delegue com mais confiança e mais chance de acertar, dê mais autonomia e melhore o clima organizacional.

Como resultado, certamente terá a confiança da equipe renovada, mais ideias sendo implementadas dentro da empresa e o aumento de produtividade.

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Introdução à Gestão do Conhecimento nas Organizações

Dados, Informação e Conhecimento

Antes de falarmos sobre o que é a gestão do conhecimento ou que informações e conhecimentos são importantes para uma corporação e devem ser gerenciados, vamos esclarecer alguns conceitos que serão úteis neste caminho.

por Nei Grando, em neigrando.wordpress.com

Nesse contexto, dados são registros sem significado inerente, que se transformam em informações ao adquirirem significado. São constituídos por fatos, textos, gráficos, imagens, sons, registros ainda não processados, correlacionados, avaliados ou interpretados.

Informações são dados que tem relevância, propósito e causam impacto no julgamento ou comportamento do indivíduo. São dados que já receberam algum processamento e podem ser apresentados de modo inteligível por usuários que dependem da informação para tomar suas decisões.

O processo de transformação dos dados em informações envolve a classificação sob algum critério.

Para Drucker, se as informações não tiverem uma organização, elas não passam de dados, não têm significado. E ainda, as mesmas informações podem ser organizadas de formas diferentes para diferentes finalidades e níveis de decisão.

Então, o que é o conhecimento?

O conhecimento pode ser visto como um conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema pré-existente. Isto significa que as informações são transformadas em conhecimento por meio da intervenção de pessoas, seja reconhecendo estas informações, seja integrando-as. O conhecimento está mais próximo da ação e está relacionado ao uso inteligente da informação (Davenport e Prusak). O conhecimento é uma relação entre o sujeito e o objeto (Becker – 2001)

Conhecer é transformar o objeto e transformar-se a si mesmo. O processo educacional que nada transforma está negando a si mesmo. O conhecimento não nasce com o indivíduo nem é dado pelo meio social. O sujeito constrói o seu conhecimento na interação com o meio – tanto físico, como social.

A origem do conhecimento é o trabalho humano, pois é construído socialmente, à medida que o homem, em suas atividades cotidianas, se depara com algum tipo de problema. Só há aprendizagem quando o homem, em suas interações com o mundo, supera desafios e transforma esta realidade.

Conhecimento é obtido pela interpretação, combinação e integração de várias informações que levam à compreensão da situação estudada.

Segundo Cruz, conhecimento é o entendimento obtido por meio da inferência realizada no contato com dados e informações que traduzam a essência de qualquer elemento. Em outras palavras, conhecimento é saber o quê é e porque é.

E o capital intelectual?

Chamaremos de capital intelectual qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, softwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, etc.

Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito

Nonaka e  Takeuchi ressaltam que a pedra fundamental da teoria do conhecimento é a diferenciação entre conhecimento tácito e explícito e que o segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito em explícito.

O conhecimento tácitoé subjetivo, é o conhecimento individual não articulado e não codificado. Este conhecimento resulta da representação mental interna, a partir de modelos mentais, esquemas e roteiros, crenças, percepções, sentimentos, categorizações e protótipos. Ele é construído com a prática, na história do próprio indivíduo, a partir do seu olhar cognitivo sobre a realidade na qual se insere. Dessa maneira, é único, pessoal, difícil de transmitir e compartilhar. Esse conhecimento reflete seu entendimento do que é a realidade e a sua visão de futuro.

Clemes (2002) observa um consenso quanto a relação entre o conhecimento tácito e a intuição.

Os indivíduos também têm conhecimentos que são capazes de expressar com facilidade, ou seja, tornar explícito utilizando a linguagem ou outras formas de comunicação visuais, sonoras, corporais – o equivalente a transmitir Informação.

Sendo assim, o conhecimento explícito é objetivo, ele é o conhecimento que foi transformado de individual em algo mais concreto, ou seja, em informação como documentos impressos ou eletrônicos, conjunto de regras ou um código.

O conhecimento explícito resulta da representação externa a partir da explicitação formal dos saberes coletivizados, que serão traduzidos em figuras e fotos, intranet, mapas de aprendizagem, textos e toda e qualquer produção de conhecimento fisicamente exteriorizada.

Entretanto, transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o reutilizável por outras pessoas, não é uma tarefa simples, pois o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser articulado em uma linguagem formal, já que envolve fatores intangíveis como as crenças pessoais, as experiências anteriores e o sistema de valor (NONAKA, TAKEUCHI, 1995).

O conhecimento explícito é produzido pelo conjunto da troca de conhecimento tácito. Quanto maior for a troca entre os indivíduos interagentes, maior é a produção de conhecimento explícito, o que vai significar a possibilidade de construção de um conhecimento coletivo, compartilhado, que circula pela organização por meio da comunicação formal, das informações processadas pelo computador, arquivadas no banco de dados, enfim, toda a informação divulgada na organização. Conforme Grotto (2002) observa, o conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado e partilhado.

Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação

Estamos vivendo em uma sociedade que cada vez mais está sendo bombardeada com muita informação.

Sendo assim, as organizações precisam gerar informações confiáveis e de qualidade para que os colaboradores possam usar. Ao fazerem isso, de forma apropriada, as organizações começam a gestão do conhecimento.

Podemos definir a gestão do conhecimento como o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.

Esta riqueza ocorre quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor para o cliente com processos mais eficientes e efetivos. Isto tem impacto nos resultados financeiros porque diminui o custo, porque não reinventa a roda, ou porque reduz o tempo do ciclo: obtendo mais rápido o que necessita, entregando mais rápido ao cliente e recebendo mais rápido, o que melhora o fluxo de caixa.

Segundo Falcão e Bressani Filho, a gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir os seus objetivos.

Schultze e Leidner definem a gestão do conhecimento como a geração, representação, estoque, transferência, transformação, aplicação, incorporação e proteção do conhecimento.

Podemos ainda ver a gestão do conhecimento, de uma forma mais ampla, como a coordenação deliberada e sistemática de pessoas, tecnologia, processos e estrutura organizacional, a fim de agregar valor através da reutilização e da inovação. Esta coordenação é conseguida através da criação, compartilhamento e aplicação de conhecimentos tão bem quanto alimentando as valiosas lições aprendidas e melhores práticas para memória corporativa, visando promover a aprendizagem organizacional continuada.

A gestão do conhecimento é um campo em vasta evolução que foi criado pela colisão de diversos outros – recursos humanos, desenvolvimento organizacional, gestão de mudança, tecnologia da informação, gestão da marca e reputação, mensuração e avaliação do desempenho, inteligência competitiva, etc.

Na visão japonesa ou oriental, que enfatiza as pessoas e o conhecimento tácito, a empresa é vista como um organismo vivo e o conhecimento é visto como uma criação social. Entre as principais abordagens reconhecidas pela literatura destaca-se a Teoria da Criação do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), que busca “examinar os mecanismos e processo pelos quais o conhecimento é criado”. Os autores suportaram a sua teoria na obra de Platão, na qual o conhecimento é definido como: “crença verdadeira justificada”. A teoria é fundamentada em duas dimensões: a primeira epistemológica, onde ambas as formas de conhecimento, tácito e explícito, devem integrar-se permanentemente, por meio de símbolos, metáforas e analogias, para a criação do conhecimento nas organizações; e a outra ontológica, onde o conhecimento é considerado uma criação individual, que se expande pela organização, através de uma espiral do conhecimento, formando uma “rede de conhecimento da organização”. A partir de processos de interações dinâmicas entre as pessoas, o conhecimento é criado e se expande pela organização, extrapolando níveis e fronteiras interorganizacionais.

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) – adaptado

Ainda segundo Nonaka e Takeuchi, a gênese do conhecimento está identificada na interação das duas formas de conhecimento, tácito e explícito, explicados anteriormente, onde são considerados quatro formas de conversão: 1 – sociabilização (tácito-tácito), é o processo de compartilhamento de conhecimento tácito por meio da experiência, ou seja, um aprendiz pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a linguagem, mas pela observação, imitação e prática; 2 – externalização (tácito-explícito), é o processo de articulação do conhecimento tácito  em conceitos explícitos, por meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos, a escrita é uma forma de converter o conhecimento tácito em articulável; 3 – combinação (explícito-explícito), é o processo de sistematização  de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, as pessoas trocam e combinam conhecimentos por meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas, a educação e o conhecimento formal nas escolas assumem essa forma; 4 – internalização (explícito-tácito) – está intimamente ligado aos processos de “aprender fazendo”, de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, por meio da aplicação do conhecimento formal nas atividades do trabalho;

Na visão americana ou ocidental, que enfatiza as informações e o conhecimento explícito, a empresa é vista como uma máquina processadora do conhecimento formalizado. Neste contexto as referências teóricas tem sido o trabalho de Davenport e Prusak (1998), onde destacam as dificuldades da gestão do conhecimento tácito, que exigem para o sucesso: uma cultura organizacional favorável ao conhecimento e a utilização de sistemas da informação. Alavi e Leidener (2001) enfatizam a necessidade de sistemas de gestão do conhecimento (KMS), especificamente voltados para “apoiar a criação, transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações”, que segundo Bock (1998) pode ser baseado em quatro dimensões:

Conteúdo – conhecimento estrategicamente relevante para a empresa;

Cultura – modelos mentais e padrões de regras não escritas que orientam as atividades e que explicam os comportamentos.

Processo – seqüência natural e logicamente encadeada de atividades que minimiza esforços e custos;

Infra-estrutura –  sistemas de informação, inclusive os tipos de mídia.

A gestão da informação é a gestão desse conhecimento explicitado em documentos, sejam em papel sejam digitais ou ainda digitalizados, imagens, vídeos, etc. Nesta gestão os documentos são selecionados e classificados considerando os que são úteis à empresa para apoio estratégico na tomada de decisões, para orientar suas operações, atender questões legais, preservar a memória corporativa, etc.

Com o uso de ferramentas e metodologias apropriadas, é possível gerenciar e direcionar os ativos intangíveis, criando um ambiente favorável à sua criação, compartilhamento e disseminarão, tornando efetivos os processos de gestão e de tomada de decisão.

Para Davenport (1999), “(…) a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas a tecnologia certamente, faz parte da gestão do conhecimento.”

Ainda que as organizações implementem sistemas técnicos cada vez mais sofisticados, as pessoas desempenharão um papel de relevância única em todo esse processo.

Entre as principais ferramentas de negócio e de tecnologia que dão apoio à gestão do conhecimento, podemos citar: Intranet, Internet, balanced scorecard, benchmarking, brainstorm, groupware (workgroup e workflow), ERP, GED, CRM, data mining, text mining, inteligência competitiva, agentes inteligentes, data warehouse etc.

Temos como principais objetivos da gestão do conhecimento:

  • Compartilhar melhores práticas em gestão;
  • Compartilhar melhores práticas em projeto;
  • Acelerar a inovação;
  • Reduzir silos de informação;
  • Mapear o conhecimento;
  • Valorizar o capital intelectual
  • Reter talentos;
  • Mapear as competências individuais;
  • Facilitar a contribuição individual;
  • Organizar a informação;
  • Alinhar a organização; e outros.

Como objetivos empresariais, temos as seguintes abordagens:

  • Reter o conhecimento
  • Garantir a sustentabilidade da empresa.
  • Acelerar a geração de novos conhecimentos.
  • Melhorar o processo decisório.
  • Reduzir custos e retrabalho.
  • Descobrir o capital intelectual já existente na empresa.
  • Gerar novas receitas com base na reutilização do capital intelectual existente na empresa.
  • Proteger o capital intelectual existente na empresa.
  • Servir melhor os clientes.

Outro relacionado com áreas afins, tais como recursos humanos e marketing:

  • Acelerar o aprendizado e aumentar o conhecimento dos colaboradores;
  • Capturar o conhecimento do cliente;

Inovação e Competitividade

O contexto econômico atual se caracteriza pela alta competitividade, pela sofisticação dos consumidores e pela velocidade com que as mudanças ocorrem. Os ambientes se tornaram mais complexos, dinâmicos e imprevisíveis. As inovações tecnológicas estão transformando o trabalho das pessoas. Os empreendimentos estão envolvendo a integração de várias áreas de negócio da empresa e até mesmo de organizações externas.

Sendo assim, a efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos é um imperativo para que as empresas consigam competir em seu mercado. Ao mesmo tempo, tais empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender seus clientes com produtos de qualidade e adequados às suas necessidades e características individuais.

Nesse ambiente turbulento não há vantagem competitiva sustentável senão através do que a empresa sabe, como consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende algo novo.

Isto desafia os gestores a buscarem novos meios de conduzir uma organização, de modo a garantir seu crescimento e obter vantagem competitiva no mercado.

Para atingir estes objetivos, as empresas devem estar continuamente revisando seus processos produtivos, produtos, relacionamentos com clientes e fornecedores, etc. Além disso, é necessário estar sempre inovando na velocidade com que ocorrem as mudanças na forma de gestão organizacional.

Toffler (1980) em seu livro “A Terceira Onda” identificou três grandes mudanças vividas pelo homem, que chamou de ondas de transformação, onde: a primeira onda, a sociedade agrícola, se caracterizou pela utilização da terra como sua principal base econômica, com reduzida capacidade de gerar conhecimento; a segunda onda, a sociedade industrial, se caracterizou por uma mais elevada capacidade de relacionamento entre o homem e a natureza uma vez que, através da utilização da máquina, aumentava-se a capacidade de produção e de geração de excedente econômico; e a terceira onda no momento atual, a sociedade do conhecimento, onde o conhecimento assume a importância do principal recurso econômico e a riqueza construída pela sociedade passa a ser produto do conhecimento.

Conforme afirmou Drucker (1993), na sua obra “Sociedade Pós-Capitalista”, uma das características fundamentais do nosso tempo foi o surgimento da “sociedade do conhecimento” ou sociedade pós-capitalista, a qual teve início logo após a 2ª Guerra Mundial e se caracterizou por significativas inovações, transformações e mudanças, nas quais a informação e o conhecimento passaram a ter uma fundamental importância.

Esta “era do conhecimento” requer que as organizações transformem seus ativos intangíveis em valor, competitividade e fatia de mercado; acompanhem e analisem as rápidas mudanças de tecnologia, mercado e competição; formulem políticas de desenvolvimento que gerem crescimento sustentável e vantagens competitivas; estimulem o desenvolvimento contínuo no ambiente através da aprendizagem, inovação e empreeendorismo; valorizem e incentivem os colaboradores; e muito mais.

Nesse sentido a gestão do conhecimento, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica, pode ser vista como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. Assim, gestão do conhecimento, significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída, tornando-se acessível aos interessados.

A vantagem competitiva de uma organização obtida através da sua localização, do acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro, quase sempre foi igualada pela concorrência.  A gestão do conhecimento nos proporciona uma das principais formas de diferenciação para se obter vantagem competitiva sustentável, principalmente porque possibilita maior velocidade quando se trata de tomar decisões, mudar e inovar.

Cada vez mais é necessário transformar informações selecionadas em conhecimento útil e esse em decisões e ações do negócio.

Enfim, a gestão do conhecimento deve auxiliar a empresa a cumprir sua estratégia com excelência em todas as suas áreas de negócio. O uso do conhecimento deve ser direcionado para inovações que gerem valor para os clientes e gerem vantagem competitiva para a empresa.

O que é necessário gerenciar?

Acredito que a resposta a essa questão é fundamental para a organização, pois nem toda a informação e/ou conhecimento é útil e nem tudo precisa ser gerenciado. A organização deve considerar aquilo que é útil, ou seja, que vai ter impacto na operação e que servirá de apoio na tomada de decisões, levando em conta sua real necessidade. Cada caso é um caso e cada organização tem suas peculiaridades, mas em todos os casos uma boa triagem deve ser considerada na busca de uma solução economicamente viável.

Transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o reutilizável por outras pessoas, não é uma tarefa simples, pois o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser articulado em uma linguagem formal, já que envolve fatores intangíveis como as crenças pessoais, as experiências anteriores e o sistema de valor (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). Sabendo disso, devemos considerar outras formas de lidar com o conhecimento tácito dos colaboradores da organização, como por exemplo usando recursos conhecidos em gestão do conhecimento como páginas amarelas, técnicas de story-telling, reuniões rápidas em pé na mudança de turnos, etc.

Devemos lembrar que boa parte do conhecimento organizacional está explicitado como informação e distribuído em documentos, procedimentos e políticas, etc.

Documentos legais, tributários, fiscais e comerciais com certeza também devem ser considerados, mas lembremos que é muito comum aos funcionários perderem até cinco dias para recuperar um documento armazenado em uma empresa de guarda, justamente porque não há nenhum critério adequado de indexação e armazenamento (KOCH, 1998; TERRA, 2001).

Enfim, as empresas cada vez mais precisam de organização diferenciada para se tornarem ágeis, competitivas e inovadoras, utilizando ao máximo os seus recursos de capital intelectual que incluem conhecimento humano tácito e o corporativo explícito.

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Não existe “cliente interno”

Clientes de um fabricante de pneus são os fabricantes de veículos e as pessoas que possuem veículos; clientes de um provedor de serviços financeiros são pessoas físicas ou jurídicas que poupam, investem ou tomam dinheiro emprestado.

por José Davi Furlan em LinkedIn/Pulse

Apesar de ser aparentemente simples o exercício de entendimento sobre quem é o cliente para alguns segmentos de negócio, para outros pode ser uma tarefa bem mais complexa.

Quem seria o cliente de uma escola técnica? A resposta óbvia “aluno” não se aplica, pois aluno não é cliente e sim produto. Cliente é o mercado de trabalho que irá se beneficiar de profissionais preparados para as diversas especializações. Aluno se comporta como produto semiacabado durante o período de formação recebendo insumos e participando de processos pedagógicos até se transformar em produto acabado na conclusão do curso. Se os insumos são adequados e os processos corretos, o produto estará em conformidade com a demanda de mercado, do contrário resultará sem valor.

Se aluno é tratado como cliente o objetivo passa a ser satisfazê-lo e não mais ao mercado de trabalho, o que irá gerar anomalias em sua formação profissional. Já para uma escola de ensino fundamental, os clientes são os pais do aluno no tempo presente e a criança no tempo futuro como adulta em condições de realizar seus objetivos. O aluno no tempo presente também é produto.

É necessário que as organizações tenham bem claro a quem servem, mas essa não tem sido a regra. Hospitais normalmente consideram os médicos seus clientes e não os pacientes, assim como aeroportos consideram as companhias aéreas e não os viajantes. Indústrias alimentícias consideram os varejistas como clientes, não as pessoas que consomem os produtos (a essas lhes atribuem o nome de “consumidor”).

Compreender quem é o cliente é uma questão de foco: médicos e hospitais são cogeradores de valor aos pacientes, companhias aéreas e aeroportos são cogeradores de valor a viajantes, e varejistas representam apenas um canal de distribuição para alcançar aqueles que consomem produtos alimentícios. A tendência é que quanto maior a organização mais distante potencialmente estará do entendimento de quem são seus clientes.

É preciso desmistificar o mito de que dinheiro é o que conecta clientes a uma organização. Dizer que cliente é aquele quem paga não é correto: cliente é quem se beneficia do valor gerado podendo pagar ou não por isso. Não são apenas os contribuintes de impostos os clientes de um governo, mas sim qualquer cidadão. Ouvintes de uma estação de rádio são seus clientes mesmo não pagando qualquer centavo pela programação. Os patrocinadores da estação de rádio também não são clientes, mas cogeradores de valor para o verdadeiro cliente: a audiência.

Por não compreenderem exatamente quem é o cliente e a quem servem, muitas organizações focam atenção em “clientes internos”, afinal, é mais simples ver quem está ao lado na sequência de realização de tarefas e encará-lo como cliente do que alguém que está externo e distante. “Cliente interno” é um paradigma que se popularizou no século 20 pela característica das organizações estarem voltadas para a realidade interna em que silos funcionais eram “clientes” entre si. Essas organizações não entenderam o que Peter Drucker disse em 1955 em The Practice of Management que o propósito de um negócio é criar e manter clientes e esses estão externos ao negócio. Frequentemente declaram que todo cliente conta, que o foco do negócio é o cliente e que estão preocupadas com os clientes, mas quando são perguntadas quem são os clientes, erram no julgamento e caem no vazio.

Cliente é aquele que se beneficia do valor gerado e está externo à organização. Internamente o que existe são atores de processo ou outros processos que se encadeiam logicamente ou se apoiam na geração e entrega de valor, mas não são clientes

Construir um negócio que faça sentido requer que a organização revisite seu propósito e retrato do futuro para definir claramente a quem serve e se destina o valor que entrega.

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