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Métricas de inovação X Métricas de execução

Trata-se de um enorme desafio para os times de inovação estabelecer e implementar métricas de inovação em sua organização. Por quê?

Por Alexander Osterwalder e www.strategyzze.com, traduzido com adaptações por Jeann Vieira

Trata-se de um enorme desafio para os times de inovação estabelecer e implementar métricas de inovação em sua organização. Por quê? Como eles diferem substancialmente das métricas estabelecidas que se concentram na execução.

Infelizmente, organizações maduras frequentemente aplicam métricas de execução – métricas projetadas para gerenciar o negócio existente – para projetos de inovação. Vemos muito isso em organizações com as quais trabalhamos e trata-se de um verdadeiro desafio. A forma como você mede os resultados para um modelo comercial ou uma proposta de valor conhecida e comprovada é totalmente diferente da forma como você mede o progresso num projeto de inovação para um modelo comercial de potencial ainda não comprovado.

O Strategyzer, por exemplo, atualmente trabalha em um projeto de métricas de inovação com três grandes empresas multinacionais. Na tabela abaixo, estão esboçados os desafios que essas organizações enfrentam ao distinguir as métricas de execução e inovação. O mais difícil de “vender” é a mentalidade de que (em projetos de inovação) o “custo do fracasso” é um investimento positivo na aprendizagem. Em execução, o “custo do fracasso” é apenas uma coisa ruim.

O objetivo da tabela abaixo é enfatizar que é fundamental para as empresas projetarem um conjunto de métricas especificamente dedicadas aos projetos de inovação. Se as organizações continuam a aplicar métricas de execução aos projetos de inovação, elas estabelecem suas equipes de inovação para o fracasso e o suicídio profissional. A inovação precisa do próprio conjunto de métricas.

Como sua organização está lidando com métricas para a inovação? Você tem seu próprio conjunto de métricas para projetos de inovação?

  Execução Inovação
Objetivo Mede resultados financeiros Mede redução do risco e incerteza
Métrica Indicadores Chave de Desempenho Teste de hipóteses (verdadeiro/falso)
Risco Sendo interrompido por competidores Implementando uma ideia que não funcionará
Financeira Retorno real de um negócio Retorno esperado de um negócio (a ser testado)
Previsibilidade Alta Baixa
Falha Não é uma opção Parte do processo de aprendizagem interativo
Custo da Falha Resultado negativo “a ser punido” Investimento para aprender o que funciona e o que não

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10 definições de gestão de processos

Uma definição da gestão de processos ou gerenciamento de processos de negócio, ou ainda BPM (Business Process Management, do Inglês) seria pouco. Por isso, reunimos 10 definições, além de frases e comentários, de de profissionais consagrados no mercado para que você possa ter um entendimento definitivo desta matéria:

original em http://www.venki.com.br/blog/definicao-gestao-processos/

1- Definição de Gestão de Processos segundo Gart Capote

“Gerenciamento de Processos de Negócio é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização”.

Numa linguagem mais direta e informal, este mesmo autor complementa:

“O BPM trata e serve para melhorar a forma como os negócios das organizações são realizados e administrados”.

2- Definição de Gestão de Processos segundo O Guia BPM CBOK

“Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process Modeling é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negócios”. (2009)

3- Definição de Gestão de Processos segundo Gregório Varvakis

“O gerenciamento de processos é a definição, análise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes”.

Veja também: O que é gestão de processos organizacionais?

4- Definição de Gestão de Processos segundo John Jaston e Johan Nelis

“BPM é a realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de negócio essenciais”.

5- Definição de Gestão de Processos segundo o Gartner Group

“BPM define, torna possível e gerencia a troca de informações nas organizações através da visão semântica de um processo de negócio, envolvendo empregados, clientes, parceiros, aplicações e bancos de dados.”

Num estudo desenvolvido por Teresa Jones e John Dixon em 2011, o Gartner Group considera:

“BPM é uma abordagem de gestão que requer que as organizações se tornem orientadas a processos e que reduzam a sua dependência das tradicionais estruturas funcionais e territoriais”.

6- Definição de Gestão de Processos segundo DeToro e McCabe

Gestão por processos é  “uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho em alcançar melhores resultados”

Confira: Gestão de processos de negócios BPM – Qualidade que gera produtividade

7- Definição de Gestão de Processos segundo Shane Schick

“BPM é a habilidade de entender e controlar as muitas partes de um processo complexo”.

8- Definição de Gestão de Processos segundo José Osvaldo de Sordi

“Um dos objetivos da prática administrativa da gestão por processos é assegurar a melhoria contínua do desempenho da organização, por meio da elevação dos níveis de qualidade de seus processos de negócios”.

9- Definição de Gestão de Processos segundo Rafael Scucuglia

“Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique […] Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis”.

Veja mais: Gestão de processos versus gestão por processos

10- Definição de Gestão de Processos segundo William J. Kettinger e Varun Grover

“Gestão de processos é um programa que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento, estruturação e avaliação dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). […] as empresas que se engajarem na gestão de processos devem aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar seus processos”.

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Aqui jaz uma empresa que sofria da “Síndrome de Gabriela”, ou 40 formas de acabar com a sua organização

Ela resistia às mudanças necessárias, não inovava, não resolvia os problemas e só procurava culpados. Está morta.

por Edson Miranda da Silva, no LinkedinPulse

Aqui jaz uma empresa que sofria da “síndrome de Gabriela“, ela resistia às mudanças necessárias, não inovava, não resolvia os problemas e não conformidades da empresa e dos clientes e só procurava culpados, não respeitava os clientes, funcionários e fornecedores, não combatia os desperdícios, não reduzia os custos, não se preocupava com a qualidade dos produtos e serviços e muito menos com o pós-venda, tinha péssima produtividade e se aproveitava do elevado número de desempregados para exigir muito na contratação e depois oferecer um salário ridículo.

Ela não resistiu a concorrência, a clientes mais exigentes, a elevada carga tributária e um governo que só atrapalha as empresas. “Eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim… Gabriela… sempre Gabriela” 

40 dicas de como Quebrar e Falir uma empresa na crise e em qualquer época..

Seria cômico se não fosse trágico, mas muitas organizações brasileiras praticam os absurdos abaixo, de forma consciente e passiva. Se sua organização pratica e convive na boa com algumas destas situações, cuidado, resolva e elimine a situação antes que seja tarde para você e/ou sua empresa.

1) Não respeite e engane seus clientes, não cumpra os prazos de entrega, forneça produtos e serviços de qualidade inferior, prometa e não cumpra e não resolva os problemas dos clientes;

2) Não controle e não reduza os custos;

3) Não controle, elimine e não reduza os desperdícios;

4) Resista as mudanças necessárias;

5) Não inove, continue fazendo as coisas sempre como foram feitas;

6) Não resolva os problemas e não conformidades da sua organização;

7) Ao invés da solução, procure culpados;

8) Não treine, não qualifique e trate mal os seus empregados;

9) Contrate pessoas sem a mínima qualificação e experiência;

10) Não promova melhorias em todos os seus processos organizacionais desde vendas até a expedição de produtos;

11) Alimente dentro da sua organização as fofoquinhas, as intrigas, o disse me disse, a rádio peão, a falsidade, a discórdia entre pessoas e processos, a falta de ética, etc.;

12) De atenção as pessoas que reclamam e não fazem nada para resolver os problemas e não conformidades;

13) Trate mal, ofenda e chame de chato os colaboradores que querem inovar, melhorar, resolver os problemas da organização;

14) Compre do fornecedor mais barato;

15) Trate mal seus fornecedores;

16) O importante é somente vender e produzir, qualidade e produtividade é besteira;

17) Não controle todas as etapas do processo desde vendas até a expedição, deixe que o seus clientes façam o controle;

18) Não crie um ambiente de confiança, cordialidade e respeito mutuo, trabalho em equipe é perda de tempo e bobagem;

19) Segurança, limpeza e organização é frescura;

20) Demita ou perda os seus melhores colaboradores, aqueles que realmente querem inovar, resolver os problemas e não conformidades, promover melhorias, etc.;

21) Não procure inovar e vender solução aos seus clientes, deixe que a concorrência faça;

22) Continue utilizando métodos artesanais de controle ou receitas caseiras de controle “Excel, Word”, a tecnologia da informação disponível são recursos caros e não valem a pena investir;

23) Não tenha controle e não resolva os problemas e não conformidades do seu processo produtivo, para absorver esta situação, invista em ter altos estoques de matéria prima e produtos acabados;

24) Estoque alto é dinheiro investido, bobagem quem fala que é dinheiro parado;

25) ISO 9001, ISO 14001 é uma tremenda burocracia chata que não servem para nada, mas se infelizmente você tiver isto implantado na sua empresa, empurre para o processo qualidade se preocupar, os outros processos não tem nada haver com este assunto;

26) Não incentive a geração de ideias dentro da sua empresa;

27) Trate bem e remunere ainda melhor os puxa sacos da empresa, este negócio de meritocracia é coisa de quem viaja na maionese;

28) 5S, Kaizen, Lean Manufacturing, Lean Office, Poka Yoke, TPM, Autocontrole, etc. são coisas que só funcionam no Japão, aqui é o jeitinho brasileiro, a gambiarra é que é mais importante;

29) Manutenção preventiva e preditiva de máquinas e equipamentos é pura perda de tempo e de dinheiro, se puder realize uma manutenção corretiva meia boca;

30) Este assunto de sustentabilidade então nem dê bola, isto é história de eco chatos, não perca tempo com isto;

31) Continue fazendo as mesmas coisas como você sempre fez, o que deu certo em 1970 com certeza vai continuar dando certo agora em 2017 e para o resto da vida;

32) Não estude, não se aperfeiçoe;

33) Quem tem que buscar a modernidade é o seu cliente, ele depende de você e não você dele;

34) Trate mal seus empregados, pague mal, não ofereça benefícios, qualidade de vida é bobagem, está cheio de gente precisando de emprego é fácil repor a mão de obra;

35) Se sua empresa possui equipamentos e tecnologia ultrapassada, mantenha tudo do mesmo jeito, investir em modernidade é besteira;

36) Não monitore sua concorrência, se eles estiverem se modernizando, reduza os preços dos seus produtos e o lucro da sua empresa para não perder os seus clientes;

37) Engane seus clientes, venda gato por lebre;

38) Não mude nada, deixe tudo como está, faça o que você sempre fez;

39) Não planeje nada, e ter objetivo, metas e indicadores é perda de tempo;

40) Se acredita em Deus, reze muito.

 

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Gestão por competências – entenda o passo a passo

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

por Joel Solon Farias Azevedo, sócio-diretor da ProValore

O conceito

Competência no Brasil tem interpretação ambígua: equivale a ser competente e dar conta de fazer alguma coisa como deve ser feita, e também de ter a atribuição e a delegação do poder necessário para fazer algo.

E aí já começou a confusão, que esclareceremos aqui.

Entendamos como competência a aplicação do capital intelectual disponível na organização que é criado e mantido pelas pessoas que constituem a organização. Aplicação, portanto. Fim e não meio.

Nós já falamos disto num artigo anterior sobre esta disfunção no entendimento, principalmente na academia e no serviço público brasileiro, naturalmente acomodados. Veja mais em Gestão por competências, o que é e o que será.

A justificativa

O mundo muda cada vez mais rápido. Tão rápido, que gerações anteriores possuem uma dificuldade enorme em acompanhar. Com as organizações é a mesma coisa.

O ciclo da mudança foi acelerado, o que significa que se a sua organização está mudando numa velocidade inferior à velocidade de mudança externa, ela já está obsoleta e tende à rápida extinção.

Peter Senge explicou isto no ótimo livro A Quinta Disciplina, conceituando a organização que aprende como condição para sobreviver, precisando reinventar-se em ciclos cada vez mais curtos. Veja mais em As cinco disciplinas de Peter Senge.

O método completo

O modelo em si é bastante simples, mas tem muitos riscos envolvidos. Inclusive de ser usado para a replicação do passado e manutenção do status quo, quer dizer, piorar ainda mais o vetor de não mudança nas organizações.

Vamos a ele, no passo a passo:

  1. Definição da estratégia – A estratégia é presente e futuro, é fazer a escolha no presente do que não fazer no presente e no futuro e do que fazer no futuro e quais resultados entregar no futuro.
    Risco associado – a estratégia não representar a priorização e um desafio de mudança na velocidade necessária, perpetuando a organização no seu passado.
  2. Definição da cadeia de valor – A cadeia de valor é a definição clara e a priorização dos macroprocessos de negócio da organização e de seus processos de apoio e de gerenciamento.
    Risco associado – a não priorização e a manutenção de processos com desempenho insuficiente para alcançar os resultados prometidos na estratégia.
  3. Definição e quantificação dos resultados em metas – As metas devem tangibilizar o desafio para assim permitir o acompanhamento do alcance dos resultados, resultados estes medidos nos processos.
    Risco associado – a definição de metas insuficientes para o alcance dos resultados definidos na estratégia.
  4. Ajuste nos processos para entrega dos resultados futuros – Os processos devem ser permanentemente ajustados para entregar os resultados prometidos na estratégia para o ciclo seguinte.
    Risco associado – em organizações não orientadas a processos e resultados e infelizmente orientadas a procedimentos e sem uma cultura de inovação e de atualização, os procedimentos tendem à perpetuação da mesmice e do passado, tendendo a estar sempre desatualizados ou obsoletos.
  5. Definição das competências futuras requeridas – as competências requeridas e o grau de atendimento ano a ano são função dos resultados a serem entregues nos processos.
    Risco associado – não priorização das competências requeridas tendo como resultado a medição e cobrança do que não precisa, enquanto o que precisa não é medido, avaliado, ou reconhecido. Entenda este problema lendo este artigo dos pesquisadores da USP – Alinhando estratégia e competências.
  6. Definição das competências futuras requeridas para cada posto de trabalho – somente a partir da definição do requisito futuro do capital humano a ser aplicado em cada posto de trabalho, teremos condição de realizar a avaliação de desenvolvimento e de potencial.
    Risco associado – a não definição ao nível do posto de trabalho ou a definição de requisitos fracos para o presente perpetuam a organização no passado, satisfazendo-se com desenvolvimento inferior ao necessário para alcançar os seus resultados.
  7. Definição do modelo de avaliação de desempenho – avaliar desempenho é função de empenho, quer dizer, depende de uma negociação coletiva anterior ao início do ciclo, de priorização e quantificação dos resultados. Um bom exemplo neste sentido é o de um tribunal destacado a nível nacional, o Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, do Pará e Amapá. Veja um exemplo de acordo de trabalho, lá chamado de Plano de Contribuição. Veja mais informações sobre esta negociação em TRT-PA/AP realiza alinhamento estratégico da VT de Breves.
    Risco associado – não existe avaliação de desempenho sem empenho. Toda e qualquer avaliação de desempenho póstuma sem o acordo anterior de resultados é injusta ou inócua.
  8. Avaliação de desempenho coletiva e não individual – É a simples apuração dos resultados obtidos em relação aos resultados negociados ao final do ciclo de avaliação. E sempre coletiva, a mesma nota para todos da unidade, numa escala não de um a dez, mas sim de um a vinte, para poder identificar os desvios positivos de desempenho acima do esperado. Que no modelo de gestão de competências chamamos de gap positivo, determinante para a prática da meritocracia.
    Risco associado – incorrer no erro da avaliação individual em substituição à coletiva. A promoção da individualidade destrói a cultura colaborativa na organização enquanto promove uma competição agressiva e desnecessária entre os colaboradores, agravando o problema do individualismo e egoísmo associado à retenção do conhecimento, comportamentos negativos e bem conhecidos do brasileiro.
  9. Definição do modelo de avaliação de desenvolvimento e potencial – É a aplicação do modelo em uma visão 3D: as competências no primeiro, na coluna os níveis de cargo ou responsabilidade e na célula o requisito, como na imagem abaixo, de um exemplo da Petrobrás.
    Risco associado – requerer um nível inferior ao necessário para o alcance dos resultados para o ciclo, e assim perpetuar a organização no presente ou no passado.

    Fonte: Gestão de Competências na Petrobras, de Alexandre Alcântara Schmidt
  10. Execução do processo de avaliação de desenvolvimento e potencial no início do ciclo – Esta avaliação tem por objetivo identificar potenciais e negociar o desenvolvimento futuro de forma a alinhar os interesses pessoais e organizacionais. Desta avaliação resulta o Plano de Desenvolvimento Individual, a tangibilização do acordo de desenvolvimento entre a organização e o seu colaborador. Uma boa referência para este processo é a descrita na Resolução 92 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho.
    Risco associado – de avaliadores mal preparados interpretarem erroneamente que se trata de uma avaliação para o passado ou presente e não futuro, tratando apenas de déficits do passado e presente e não em relação aos requisitos do posto de trabalho e da carreira no futuro.
  11. Gerenciamento da prontidão do capital humano – a partir dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização tem condições de enxergar a disponibilidade de competências em todos os níveis, da organização, dos processos, das unidades e das pessoas. E pode, a partir de então, praticar meritocracia de fato, orientando a premiação e distinção para os desvios positivos, mas principalmente melhorando a qualidade da alocação em cargos gerenciais e técnicos.
    Risco associado – concordar com baixos níveis de desempenho e de desenvolvimento, insuficientes para garantir a entrega dos resultados prometidos na estratégia.


    fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, HBR, 2004
  12. Avaliação da qualidade da alocação – a partir do cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho, desenvolvimento e potencial, a organização identifica as oportunidades de movimentação lateral e vertical para seus integrantes e faz a realocação das pessoas conectando requisitos dos cargos e perfil de competências do ocupante, reduzindo assim as distorções das políticas clientelistas de distribuição e ocupação de cargos, ao mesmo tempo que profissionaliza seus quadros e reconhece os méritos individuais.
    Risco associado – de não melhorar a qualidade da alocação e frustar as pessoas qualificadas e preparadas para assumir mais responsabilidades – os talentos da organização, agora identificados, não aproveitando o seu potencial. A consequência é a perda para as outras organizações destes talentos tão raros e tão caros, enquanto a organização não evolui na velocidade necessária.

Conclusão

A alocação ótima representada pelo sonho de colocar a pessoa certa na hora certa e no lugar certo é possível. São grandes as barreiras na organização brasileira, na maioria representadas pelos detentores de poder do modelo patrimonialista atual que induz à não avaliação em todos os níveis, dos resultados, dos processos e das pessoas. São estes os obstáculos que precisamos vencer. E rapidamente.

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A educação corporativa a distância e a formação continuada

A educação corporativa inclui um conjunto diversificado de práticas, as quais podem permitir desde breves períodos para o participante observar um processo de trabalho estruturado até estágios de longo prazo que levem a uma qualificação específica.

por Luciano Sathler Rosa Guimarães
em https://www.slideshare.net/LucianoSathler/a-educao-corporativa-a-distncia-e-a-formao-continuada

A educação corporativa inclui um conjunto diversificado de práticas, as quais podem permitir desde breves períodos para o participante observar um processo de trabalho estruturado até estágios de longo prazo que levem a uma qualificação específica.

Há também cursos, palestras, workshops e vivências no próprio local de trabalho ou em algum outro espaço determinado pela organização. Com duração e metodologias variadas, essas iniciativas usualmente são menos eficazes do que a aprendizagem alcançada pelas relações informais ou oportunizadas em comunidades mais participativas.

Hoje em dia, o coaching, a orientação e o ensino são tarefas que já não pertencem exclusivamente às equipes de desenvolvimento de carreiras, mas exigem a atenção dos líderes de toda a organização. As empresas enfrentam desafios novos e imprevisíveis. Cada vez mais, liderança é criar um contexto de inovação e participação crítica em face da ambiguidade e do inesperado.

Para atuar em um mundo onde o planejamento não dá conta das transformações constantes, a competência de ensinar é tão ou mais importante que a função de controle, tanto nas configurações de instrução formal quanto nas oportunidades informais dos encontros cotidianos, quando a maior parte da aprendizagem significativa ocorre.

Quando os líderes atuam como professores, eles não apenas fornecem uma direção e clarificam o contexto, mas também se preocupam com o desenvolvimento individual e dos grupos sob sua direção. Nunca foi tão crítico para o sucesso das organizações poder contar com gestores qualificados e capazes de colaborar com a formação continuada de seus liderados.

Para os líderes, cumprir esse papel requer compromisso, capacidade e dedicação de tempo. Uma vez que as organizações determinam que isso é uma tarefa que todos os gestores devem assumir, o departamento de Recursos Humanos pode estabelecer requisitos de desempenho que incluam a aprendizagem e desenvolvimento pessoal como itens a serem acompanhados – não como um sistema de vigilância de estilo panóptico, como descrito por Foucault, mas de forma a privilegiar o pensamento crítico, a liberdade e a gestão participativa.

Ensinar precisa se tornar parte da disposição mental de todo líder, e isso inclui sua disposição em se tornar um aprendiz permanente, capaz de aprender também com seus liderados e com o contexto no qual a organização se insere. Na partilha das experiências de vida, do trabalho e do desenvolvimento coletivo, os líderes podem colaborar com uma aprendizagem altamente relevante e significativa. E com a oportunidade contínua de orientar outros, gestores podem aprimorar suas habilidades de liderança enquanto reforçam e ampliam seus próprios conhecimentos.

Os benefícios potenciais para as organizações que promovem uma cultura de aprendizagem são enormes. Demonstrar sua capacidade de colaborar efetivamente é essencial para os trabalhadores. Os empregadores e contratantes esperam que seus liderados possuam habilidades de trabalho em grupo, e buscarão provas de sua capacidade para cooperar e completar projetos com colegas, inclusive remotamente. Atividades de instrução e atribuições que proporcionam aos colaboradores uma variedade de maneiras de se envolverem mutuamente e aprenderem juntos têm um efeito direto e imediato sobre seu desempenho no trabalho.

As abordagens, metodologias e tecnologias que oportunizam a educação corporativa a distância familiarizam os trabalhadores com os recursos e atitudes necessários para colaborarem efetivamente em grupos de sala de aula ou em comunidades virtuais de aprendizagem. Também criam possibilidades para que líderes possam superar as barreiras de tempo e espaço, para alcançarem um número maior de liderados, com interações mais frequentes e informais a exemplo das relações que se estabelecem em redes sociais.

Outro fator importante a ser levado em consideração na adoção da educação corporativa a distância é a crescente prática do teletrabalho, motivado pelos recentes avanços das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). O desapego com mobiliário pessoal em espaços tradicionais de escritórios acompanha o tempo cada vez maior dedicado ao trabalho em casa ou mesmo ao trabalho em movimento, a partir de qualquer localização. O aumento da portabilidade, interatividade e riqueza de mídias de novas TIC tornam ubíquas essas relações informais de trabalho.

O uso das TIC para atuar profissionalmente fora do local de trabalho possibilita horários flexíveis. Eventualmente, é possível colaborar dessa forma para que os trabalhadores se organizem melhor entre o tempo aplicado aos seus empregadores e a vida pessoal, além de permitir novas articulações para melhorar a produtividade e o desempenho. A orientação aos resultados passa a ser privilegiada, em oposição ao controle dos processos.

Sobre o autor

Luciano Sathler Rosa Guimarães é diretor nacional de Educação a Distância nas Instituições Educacionais Metodistas. Diretor da Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed). Professor colaborador do Mestrado em Administração da Universidade Metodista de São Paulo. Doutor em Administração pela FEA/USP.

Fonte

https://www.slideshare.net/LucianoSathler/a-educao-corporativa-a-distncia-e-a-formao-continuada

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5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia

Saiba o que é, como funciona e quando aplicar o 5W2H, uma ferramenta de gestão que pode economizar muito tempo e recursos.

original em https://endeavor.org.br/5w2h/

A situação é super comum: um empreendedor tem uma ideia bastante clara de um novo produto que deseja lançar, ou de uma atividade que pretende estabelecer. Já formou um time, que está motivado; já reuniu os recursos e até traçou um plano estratégico; porém, a realização deste plano é cheia de desafios, de impasses, e sobretudo de dúvidas. Se você já passou ou está passando por algo deste tipo, não deixe de ler este texto até o final. Porque aqui vamos falar sobre uma ferramenta que, quando bem aplicada, pode auxiliar a eliminar estas dúvidas e impasses, melhorando significativamente a gestão de seus projetos: o 5W2H.

Cinco dáblio o quê?

Comecemos pelo começo: o 5W2H (sim, nós sabemos, a sigla é estranha) é, na verdade, um checklist de atividades específicas que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em um projeto. Essa sopa de caracteres corresponde, na verdade, às iniciais (em inglês) das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade. São elas:

5 W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?) 2H: How (como será feito?) – How much (quanto vai custar?)

Ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas essenciais. Com estas respostas em mãos, você terá um mapa de atividades que vai te ajudar a seguir todos os passos relativos a um projeto, de forma a tornar a execução muito mais clara e efetiva.

Mas é tão útil assim para a minha empresa?

Pode acreditar que é. O 5W2H ajuda – e muito – na execução e sobretudo no controle das tarefas da sua empresa, o que pode significar uma tremenda economia de tempo e recursos – afinal, quando bem implementado, as dúvidas dão lugar à produtividade. Porque tudo ficará muito mais claro e a atribuição de atividades de cada colaborador será imediatamente beneficiada. Ou seja: os envolvidos em um projeto específico saberão exatamente o que fazer, quando, onde, de que forma, etc. E o resultado, além da economia de que já falamos, é uma sinergia que, hoje em dia, pode ser um importante diferencial estratégico para o seu negócio.

Como aplico o 5W2H em meu dia a dia?

Antes de tudo, você precisa ter muita clareza a respeito da atividade a que vai aplicar a ferramenta. Tomemos, como exemplo, a contratação de um novo gerente de marketing. O primeiro passo é responder a todas as perguntas relativas a este processo – aquelas que mencionamos acima – da forma mais clara e objetiva possível: o que? Contratação de um novo profissional; por que ou para quê? Gerenciar a área de marketing; Onde? Na matriz. E por aí vai.

Feito isso, é só elaborar uma tabela bastante explicativa sobre o que foi planejado. Se houver diferentes departamentos envolvidos, é preciso distribuir exatamente as tarefas de acordo com as respostas relativas a cada área. Em suma, você vai perceber que a aplicação não é nada difícil – o mais trabalhoso talvez seja, neste caso, formular as soluções exatas para cada uma das questões. Mas você perceberá que, com isso, os processos ficarão muito mais ágeis e você e seu time poderão tomar decisões mais embasadas.

Em qual momento posso considerar aplicar a ferramenta?

Em tese, o 5W2H pode ser aplicado em inúmeras situações – e não só na sua empresa, mas na sua vida também. Afinal, esta é uma ferramenta criada para aprimorar o planejamento de qualquer atividade. Imagine, por exemplo, organizar uma viagem com amigos: só o fato de montar uma tabela com a metodologia 5W2H vai te ajudar a ter muito mais controle de tudo, sobretudo dos gastos. Agora, pense na sua empresa. A ferramenta pode ser útil nas mais diversas ocasiões – desde o lançamento de um novo produto até a redução do consumo de água por funcionários, por exemplo. De acordo com o que temos observado, estes são outros casos em que o 5W2H pode fazer a diferença:

  • no planejamento estratégico para tornar uma empresa mais lucrativa;
  • na manutenção de máquinas de uma indústria;
  • na definição de um processo de recrutamento e seleção de pessoal;
  • no aumento da sua carteira de clientes.

Mas a minha empresa é muito pequena. Será que ainda assim devo usar?

Sem dúvida. Mesmo que você seja o único responsável por um projeto, pode experimentar: ao responder as questões propostas pelo 5W2H, você terá muito mais clareza a respeito de como proceder, de qual o melhor caminho a se trilhar para atingir um objetivo. E acredite: vai deixar de perder uma quantidade importante de tempo e recursos ao longo dos processos.

Existe alguma ferramenta que possa me ajudar?

Claro. No portal do Movimento Empreenda, você encontra uma tabela prontinha para download gratuito. Ela já vem com todas as perguntas relativas à ferramenta, além de um guia bastante claro e explicativo sobre sua aplicação:

Baixe aqui o plano de ação 5W2H

Mas a tabela da metodologia 5W2H também pode ser realizada em uma planilha ou mesmo com um editor de texto. O que importa é sempre ter respostas claras e objetivas para estas perguntas, de modo que qualquer plano de ação se torne, ele próprio, claro e objetivo.

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Entenda a diferença entre líder e gestor na prática

O modo de gerenciar as empresas sofreu alterações importantes nos últimos tempos. A gestão centralizada e de via única deu espaço para uma gestão feita a várias mãos.

por José Roberto Marques, original em Ibccoaching

O modo de gerenciar as empresas sofreu alterações importantes nos últimos tempos. A gestão centralizada e de via única deu espaço para uma gestão feita a várias mãos. Neste processo de mudança, surgiram vários cargos e funções voltadas para contribuir assertivamente com este novo modelo de gestão. Além de diretores e proprietários, é possível encontrar a figura do coordenador, do líder e também do gestor.

Para muitas pessoas, líder e gestor são sinônimos. Mas, na prática, são cargos e funções bastante diferentes. E você, sabe identificar a diferença entre líder e gestor? Confira abaixo as principais diferenças entre ambos.

Principais diferenças entre líder e gestor

Uma das principais características do líder é que ele nem sempre é alguém com cargo de chefia. O líder pode ser um colega, por exemplo. As habilidades do líder podem ser natas ou desenvolvidas ao longo da vida. Mas, para que estas habilidades se desenvolvam não é necessário conquistar um cargo alto dentro da organização. Se tornar gestor exige que alguém seja nomeado para tal. As habilidades para gestão são desenvolvidas. Mas, as diferenças vão além. Confira!

1- Inspiração e Autoridade

Líderes inspiram equipes, inspiram os colegas de trabalho através de suas atitudes e falas. Líderes são profissionais que inspiram outros profissionais a serem melhores em suas funções. Já o gestor tem seu foco voltado para o gerenciamento de processos, para soluções inovadoras que gerem resultados positivos e satisfatórios para a organização.

2- Questionamentos e Processos

Quando falamos de um líder falamos de alguém que vai questionar os processos da empresa quando notar que algo não está correto ou quando não faz sentido. Isso pode significar, muitas vezes, desafiar a gestão e a diretoria da empresa. Enquanto isso, o gestor manterá seu foco no plano, no planejamento que foi feito, nos objetivos que devem ser alcançados.

3- Confiança e controle

A relação dos líderes com a equipe é pautada pela confiança. Os colaboradores fazem o que o líder pede a elas por confiar que ele pede o que eles podem fazer, em resposta a confiança que eles tem neste profissional. Já a relação dos gestores com a equipe é pautada pelo controle. Controle este que é exercido através de promoções, delegação de tarefas e processos. Isso não significa que o gestor não percebe os talentos de sua equipe, pelo contrário: é de extrema importância que ele saiba quais são os talentos da equipe para traçar as estratégias necessárias para a conquista de resultados satisfatórios.

É fundamental dizer aqui que o líder e o gestor têm papéis importantes na organização. Um líder não precisa ser um gestor, mas é totalmente salutar e benéfico que o gestor seja um líder.

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25 habilidades essenciais de liderança do século XXI

Veja as 25 habilidades (capacidades que podem ser aprendidas, refinadas, cultivadas, melhoradas constantemente) de liderança para o século XXI, segundo James M. Strock:

Este texto é uma adaptação livre da resenha do livro Serve to Lead, de James M. Strock, publicada em https://servetolead.org/25-essential-21st-century-leadership-skills/

A liderança tem algo de continuidade dos modelos anteriores mas tem muita novidade em termos de gerenciamento na era digital. Quer dizer, os princípios persistem, mas a aplicação mudou.

Veja as 25 habilidades (capacidades que podem ser aprendidas, refinadas, cultivadas, melhoradas constantemente) de liderança para o século XXI, segundo James M. Strock:

1. O líder servidor. Na idade da informação, todos, em todos os lugares, estão potencialmente em um relacionamento com você (quer você queira ou não). O líder existe para servir, como já disse James C. Hunt no livro The Servant, livro este que no Brasil teve o título incrivelmente traduzido de forma distorcida para O Monge e o Executivo. O autor, quando soube, não gostou nada disto.

2. O líder encoraja. A coragem e o sacrifício continuam a ser a base da liderança, do serviço. Os níveis mais elevados de serviço e de sacrifício são os elementos vinculativos da liderança efetiva em todos os momentos e lugares. O líder tem que passar o exemplo de coragem assumindo riscos.

3. O líder cultiva relacionamentos. Ganhar vantagem em transações isoladas não pode e não é a base de um modelo de negócios sustentável. Agora, cada negócio é um negócio de relacionamento no tempo.

4. O líder cria valor superior. O valor não se baseia em quanto tempo ou dificuldade você trabalha, ou em suas motivações, ou o que você acha que merece. Baseia-se unicamente no julgamento de seus clientes. Hoje, aqueles que você serve estão habilitados a procurar, comparar e medir o valor como nunca antes.

5. O líder cria valor diferenciado para seus clientes. Numa realidade de capacitação do cliente e comoditização de produtos e serviços, oferecer diferenciação e distinção a seus clientes é fator crítico de satisfação e retenção.

6. O líder tem e comunica uma visão de futuro. Desde os tempos remotos que a comunicação de uma clara visão de futuro capaz de integrar e comprometer as pessoas é um elemento indispensável da liderança.

7. O líder gerencia muito bem. A gestão faz parte da liderança. Líderes efetivos são gerentes efetivos. Os gerentes efetivos são líderes efetivos.

8. O líder precisa ter como objetivo ser o melhor do mundo. Veja bem, do mundo. A mediocridade é letal. O melhor do mundo é o único modelo de negócios sustentável. Na nossa era digital, as pessoas podem buscar o melhor valor de qualquer lugar do mundo, a apenas um clique. Não pense em seu concorrente tradicional do passado, agora ele está em qualquer lugar do mundo.

9. O líder ouve e observa com a intensidade de um artista. Ouvir é a habilidade principal em um mundo baseado em relacionamento. Desenvolva habilidades e concentração para aprender a ouvir e observar com o foco de um ator, um escritor, um pintor.

10. O líder faz mais perguntas do que responde. Perguntas são a base da construção dos relacionamentos, que são estreitados a partir da empatia.

11. O líder precisa ser bom negociador e influenciador. As partes interessadas internas e externas nunca tiveram tanto acesso e poder. O resultado é o fim da idade do chefe. O chefe está extinto. O líder agora tem que ter a habilidade de um político e disposição para negociar o tempo todo.

12. O líder se comunica muito bem. Reconheça que a comunicação é parte de tudo o que você faz. As habilidades de comunicação não podem ser delegadas ou terceirizadas. Você é sua imagem e a sua mensagem. Das mídias até as tradicionais reuniões, você precisa se fazer entender muito bem na comunicação de seu propósitos e ações.

13. O líder colabora para criar valor. A pessoa mais inteligente da sala é sempre a sala. Pense, ouça, fale e aja de forma colaborativa.

14. O líder precisa criar um ecossistema estimulante. Tenha um conselho pessoal de conselheiros. Procure mentores. Conecte-se com as pessoas realizadoras por meio das mídias sociais. Trate de se manter conectado e muito bem informado.

15. O líder precisa aprender com as gerações anteriores. O que você está aprendendo com as outras gerações? Agora até quatro gerações diferentes de pessoas convivem na sua organização e fora dela, e todas têm voz. O melhor a fazer é ouvir e aprender com todas.

16. O líder aprende com outras culturas. O mundo inteiro de clientes e concorrentes está a um clique do seu mouse. Portanto, comunique-se e colabore com eles onde eles estão. Não espera que eles venham até você.

17. O líder aprende com falhas e erros públicos. No passado os erros e falhas ficavam restritos ao ambiente interno da organização. Não é mais assim, agora é tudo público. Para o bem e para o mal.

18. O líder precisa ser um experimentador. A inovação inclui pistas falsas e falhas, e o fracasso de hoje pode ser a base do avanço de amanhã.

19. O líder precisa quebrar limites e silos onde quer que seja. Não deixe que as limitações de imaginação, experiência ou cultura organizacional dos outros limitem a sua capacidade de servir e de realizar.

20. O líder precisa ser otimista no discurso e nas ações. O otimismo ou o pessimismo transparece nas palavras e atitudes das pessoas, mas principalemte dos líderes. O líder precisa ser assertivo e otimista nas suas posições.

21. O líder é entusiasmado. O entusiasmo contamina as pessoas. Aproxima e conquista as pessoas, facilita o diálogo e o acordo.

22. O líder precisa ser muito adaptável. O valor gerado pela sua atuação é determinado pela sua capacidade de evoluir muito rapidamente e na mesma velocidade de mudança do nosso tempo. E não reclame, porque os seus desafios são muito menores do que as gerações anteriores.

23. O líder protege sua saúde física, mental e espiritual. Sua saúde é a base da sua atuação, do seu serviço. Proteger a sua saúde é um dever moral da mais alta ordem para com todas as pessoas que você se relaciona e de alguma forma precisam de você.

24. O líder pensa e atua como um artista. A liderança é uma arte. Faça de cada aspecto da sua experiência uma parte da sua evolução.

25. O líder atua para garantir a integridade. A soma de suas partes pode ser unida em um todo que somente você pode criar. Só você.

Para desenhar sua ação de desenvolvimento utilize estes elementos juntamente com os objetivos e propósitos a serem alcançados considerando as diferenças dos temas, da situação e, claro, dos próprios aprendizes.

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6 princípios fundamentais da aprendizagem de adultos

Adultos não aprendem como crianças. Adultos precisam ressignificar. Precisam desaprender para aprender novamente. Precisam concordar em desaprender, quebrando resistências internas e modelos mentais conservadores incrustados.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, Sócio-diretor da ProValore

Está comprovado que o processo de educar e aprender não pode ser baseado na transmissão do conhecimento. Não funciona. Não dá resultado.

Precisamos enfrentar o modelo tradicional de replicação de conhecimento com metodologias ativas de ensino e aprendizagem, específicas para adultos.

Tais metodologias se utilizam da pedagogia da problematização e especialmente da andragogia – a arte ou a ciência de orientar adultos a aprender – que se contrapõe à pedagogia, que se refere à educação de crianças.

A problematização ocorre a partir do estímulo à identificação dos problemas da realidade dos aprendizes, tornando-os capazes de intervir na sua realidade para promover as mudanças necessárias que lhe interessam e fazem sentido. Aquela pergunta natural: – O que eu ganho com isto?

Desta forma, por meio de uma prática conscientizadora e crítica, o adulto assume a responsabilidade como único agente responsável pela sua aprendizagem, comprometendo-se com ela e vendo a educação como necessária à mudança da sua realidade.

Para exemplificar citamos os seis princípios da aprendizagem de adultos que Peter Knowles definiu no livro The Adult Learner, aqui listados com a redação adaptada de Wagner Cassimiro, no blog espresso3.com.br:

1.    A necessidade do aprendiz de saber

Adultos não se abrem ao novo enquanto não souberem as razões da capacitação, em outras palavras, por que eu preciso aprender isso? Tampouco, se ele não souber o que vai ser abordado e de qual forma. O “o quê” e o “como”?

Neste princípio, tiramos a lição de que devemos parar de sequestrar, abduzir e forçar a presença cega dos participantes nas ações de capacitação. Não funciona. O envio de informações básicas sobre a ação educacional, bem como as justificativas do porquê a pessoa precisa participar podem contribuir para a redução do absenteísmo e do presenteísmo nas capacitações.

2.    Autoconceito do aprendiz

Adultos tendem a ser mais autônomos e autodirigidos na busca do conhecimento. Tendem, porque pessoas maduras conseguem enxergar suas lacunas e buscar o que precisam para supri-las de forma independente. Entretanto, o adulto aqui não é o da definição biológica, ou jurídica, mas sim da definição psicológica. Afinal, tem muito marmanjo com bastante idade nas costas e ainda totalmente dependente, passivo e carente da organização.

Neste princípio, a organização deve disponibilizar um amplo portfólio de ações de desenvolvimento e estimular o protagonismo do indivíduo.

3.    Experiência anterior do aprendiz

Diferentemente das crianças, adultos já tiveram muitas vivências, logo estas experiências formaram um repositório de significados prévios e também delinearam um modelo mental de como ele enxerga e lida com o mundo.

Aqui, é preciso mapear estas experiências para facilitar sua associação, alavancando o potencial da aprendizagem. Também, a compreensão do modelo mental facilita os meios pelos quais os novos conhecimentos poderão ser mais facilmente internalizados.

A diversidade de experiências enriquece as discussões, entretanto pode dificultar o desenho da ação educacional por se tratar de um grupo mais heterogêneo. Também, pessoas mais experientes tendem a ser mais fechadas ao novo e mais resistentes a mudanças.

4.    Prontidão para aprender

Adultos se sentem preparados para aprender para enfrentar situações relacionadas à vida. Em outras palavras, a necessidade de aprender é puxada pela vontade de se adaptar ao mundo e de se cumprir tarefas de desenvolvimento, que marcam ritos de passagem.

Neste item, o alinhamento entre os desafios e as ações educacionais em trilhas de aprendizagem, bem como em recursos de suporte ao desempenho contribuem para a aprendizagem na hora em que é mais apropriada.

5.    Orientação para aprendizagem

Adultos valorizam a aprendizagem quando esta o ajuda a resolver problemas de seu dia a dia. E assimilam mais facilmente quando aprendem de forma contextualizada.

Neste princípio, deve-se estimular mais a aprendizagem baseada em problemas, a superação de desafios e as abordagens mais práticas, bem como não esquecer de contextualizar um assunto, antes, durante e depois de abordá-lo.

6.    Motivação para aprender

Fatores externos como salário, carreira e empregabilidade podem até estimular o adulto a aprender, mas a verdadeira energia mobilizadora está nos fatores intrínsecos, ou seja, sua satisfação, o reconhecimento obtido e sua autorrealização.

Aqui, devemos trabalhar ambos aspectos, mas promover ações que atendam sobretudo aos fatores intrínsecos das pessoas.

Enfim, estes são os seis princípios da aprendizagem de adultos.

Para desenhar sua ação de desenvolvimento utilize estes elementos juntamente com os objetivos e propósitos a serem alcançados considerando as diferenças dos temas, da situação e, claro, dos próprios aprendizes.

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Novidades no gerenciamento de projetos: saiu o PMBOK 6ª Edição

 

Notícia boa de interesse de todos que trabalham com a gestão da mudança nas organizações: saiu a sexta edição do PMBOK, inclusive em português.

por Joel Solon Farias Azevedo, PMP, CBPP, Sócio-diretor da ProValore

Ele traz as mudanças já anunciadas. Duas áreas de conhecimento mudam de nome: Gestão do Tempo muda para Gestão do Cronograma e Gestão de Recursos Humanos muda para Gestão de Recursos.

Foram incluídos alguns processos novos, interessantes e críticos: Gestão do Conhecimento, Implementação das Respostas aos Riscos e Controle dos Recursos.

Foram incluídas também, ao longo de todo o guia e de todos os processos as práticas ágeis, adotando a evolução necessária à aceleração da mudança nos nossos tempos.

Para além dos processos e ferramentas, foi criado o novo capítulo O papel do gerente de projetos falando da importância da liderança e da influência e também das competências de gerenciamento estratégico, de negócios e do conhecimento técnico necessário.

Na nossa análise o guia está atualizado e continua muito bom – como uma caixa de ferramentas que você usa com moderação e na medida da necessidade da intervenção – uma vez que ele não é metodologia, não tem um passo a passo.

Nós continuamos recomendando a abordagem de gestão da mudança de Transformação de negócios do CBOK para organizações e processos existentes, com uso das ferramentas do PMBOK e metodologia ajustada e derivada do PRINCE2 contemplando todo o ciclo de vida da transformação, que vai do estudo de caso até a comprovação dos resultados.

Adicionalmente, recomendamos para a governança da mudança o Padrão para Gerenciamento de Portfólio do PMI visando integrar, priorizar e repriorizar a todo momento – num processos dinâmico – os projetos, programas e portfolios da organização, de forma a atingir os seus objetivos estratégicos.

Porque tudo isto: para reduzir o risco de fazer muito bem aquilo que jamais deveria ser feito. Ou de aprovar e executar o projeto errado ou o mais fraco. Ou de insistir num projeto pobre que perdeu o timing e ninguém tem coragem de matar para dar lugar a outro.

Ou lembrando o nosso Mestre Drucker: gerenciar o futuro com decisões presentes, uma vez que o passado é fato consumado e apenas uma referência que não servirá para o futuro.

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Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

Primeiramente, não se subestime. Até a menor empresa do mundo tem processos. Não importa se você produz um produto ou oferece um serviço, você tem pelo menos um processo (mesmo que ainda não saiba disso).

Eles podem ser desorganizados, instáveis, implícitos ou existentes apenas dentro da cabeça das pessoas, mas eles estão lá.

Original por Alessio Alionco em Endeavor.org.br

Um novo processo não precisa ser complexo e super detalhado. Veja como esquematizá-lo.

Primeiramente, não se subestime. Até a menor empresa do mundo tem processos. Não importa se você produz um produto ou oferece um serviço, você tem pelo menos um processo (mesmo que ainda não saiba disso).

Eles podem ser desorganizados, instáveis, implícitos ou existentes apenas dentro da cabeça das pessoas, mas eles estão lá.

Você pode não saber como descrevê-los, mas, lá no fundo, eles existem. O segredo da boa execução é saber como tornar estes processos mais organizados e eficientes.

Muitas pessoas cometem o erro de lidar com processos como se fossem projetos. Por causa disso eles acabam escolhendo as métricas, ferramentas e abordagem.

Você sabe quais são as principais diferenças entre projetos e processos?

  • Projetos são finitos: eles têm começo, meio e fim. Projetos são eventos definidos como construir uma casa, lançar um novo projeto, organizar uma festa. Eles são únicos e eventualmente devem terminar.
  • Processos são contínuos: eles são cíclicos, acontecem de novo e de novo, e de novo. Ao chegar ao fim, você volta para o começo e inicia novamente. Quanto mais você executa um processo, mais você aprende sobre ele e o melhora. Fabricar carros, importar mercadorias, fazer pizzas…depois de fazer a mesma coisa mais de 100 vezes é de se imaginar que você seja bom nisso. Foi de acordo com essa filosofia que a Toyota chegou o mais perto possível da perfeição em termos de execução.

Como os processos funcionam?

Em teoria, um processo é uma série de passos sequenciais usados por uma pessoa ou time para alcançar um resultado desejado. Na vida real, existem diversas abordagens diferentes para representar como um processo funciona.

BPMN e Fluxogramas, também conhecidos como os vilões da gestão

A abordagem mais conhecida (e popular) para o gerenciamento de processos é o design de workflows usando fluxogramas/diagramas de acordo com a metodologia BPMN. Veja o exemplo abaixo:

imagem

Na minha honesta opinião, essa abordagem é um crime contra a gestão de processos. Eu não sou especificamente contra a metodologia em si, mas posso dizer com relativa certeza que ela é o motivo pelo qual tantas pessoas detestam gestão de processos.

Esta metodologia é complexa demais para a grande maioria dos times operacionais. Pedir a uma pessoa “normal” que desenhe um processo usando um fluxograma e notação BPM é o mesmo que pedir para uma criança de 10 anos estacionar sua Lamborghini.

Posso apostar que 90% desses fluxogramas terminam suas vidas abandonados no fundo de uma gaveta ou jogados no lixo. Ninguém, além do criador do fluxograma, consegue entendê-lo. Eles não são instrutivos ou práticos. Eles não são, definitivamente, a melhor forma de gerenciar operações diárias.

Imagine um cenário em que, para fins experimentais, você reunisse diversos membros de um time e solicitasse que cada um deles fizesse, individualmente, um fluxograma de um de seus processos. É quase 100% certo que nenhum seria igual a outro. Nenhum mesmo, sem exceções.

Ok, então como você pode representar seu processo?

Eu sou particularmente fã de uma abordagem simplificada baseada na abordagem SIPOC. A sigla significa suppliers (fornecedores), inputs (insumos), process (processo), outputs (resultados) e customers (clientes).

Veja um exemplo de um processo bem simples gerenciado conforme o SIPOC:

Como criar processos mais eficientes: use a metodologia SIPOC

Você pode simplificar ainda mais removendo o S (fornecedor) e o C (clientes) e chamá-lo de IPO.

Como mapear seu processo usando essa abordagem simplificada?

Para simplificar o processo e torná-lo mais didático, vamos usar um exemplo da vida real. Um processo bastante comum no qual você já foi o resultado e pode ser (ou será futuramente) um insumo. Estamos falando do processo mais antigo do mundo:

Você pode simplificar ainda mais removendo o S (fornecedor) e o C (clientes) e chamá-lo de IPO. Como mapear seu processo usando essa abordagem simplificada? Para simplificar o processo e torná-lo mais didático, vamos usar um exemplo da vida real. Um processo bastante comum no qual você já foi o resultado e pode ser (ou será futuramente) um insumo. Estamos falando do processo mais antigo do mundo:

Voilá! Simples assim. Se as pessoas não insistissem em complicar as coisas desenhando um mapa enorme com emaranhados de linhas e flechas, o problema estaria resolvido.

Quanto mais simples e intuitiva for a representação de um processo, maior a possibilidade de que as pessoas o entendam e, consequentemente, o executem de forma mais eficiente para atingir os resultados esperados.

Caso você sinta a necessidade de especificar detalhes para garantir a execução do processo, atenha-se a essa abordagem fácil de entender. Por exemplo:

Voilá! Simples assim. Se as pessoas não insistissem em complicar as coisas desenhando um mapa enorme com emaranhados de linhas e flechas, o problema estaria resolvido. Quanto mais simples e intuitiva for a representação de um processo, maior a possibilidade de que as pessoas o entendam e, consequentemente, o executem de forma mais eficiente para atingir os resultados esperados. Caso você sinta a necessidade especificar detalhes para garantir a execução do processo, atenha-se a essa abordagem fácil de entender. Por exemplo:

Como você já deve ter percebido, estou usando os exemplos mais simples possíveis, mas essa abordagem funciona perfeitamente para situações mais complexas como processos de negócios. A complexidade dos processos torna tudo ainda mais interessante!

Brincadeiras à parte, agora você tem dois desafios: como representar seu processo de forma simplificada e como garantir que seu time irá executá-lo como planejado.

Estes três elementos (insumos, processo e resultado) serão o ponto de partida para guiar a execução.

Vamos entender um pouco mais sobre cada parte dessa representação:

Insumos (input)

Os insumos representam os elementos necessários para começar seu processo. Matéria-prima, equipamentos, infraestrutura, pessoas etc.

Em uma empresa de tecnologia na qual os insumos possivelmente são informações, por exemplo, quanto melhores os dados, maior sua capacidade de resolver a situação eficientemente.

Veja o que acontece quando alguém reporta um bug, por exemplo:

Um vendedor encontrou um bug e criou uma demanda de correção diretamente no backlog do time de desenvolvimento. Ele o descreveu como “encontrei um bug no sign-up; ele não está funcionando em algumas ocasiões”. Não é de se surpreender que desenvolvedores tenham ressalvas quanto aos times de atendimento ao cliente, não é?

Insumos ruins geram uma execução ruim. Confira algumas das consequências possíveis:

  • O bug não é priorizado pelo time técnico (devido à falta de informação) e demora muito para ser corrigido;
  • O responsável pela correção demora muito mais tempo tentando encontrar e replicar o cenário em que ele ocorreu;
  • O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade importante e complexa para consertar um bug de baixa prioridade;
  • O time técnico para de trabalhar em uma funcionalidade que impactaria 100% dos usuários para resolver um bug que impactaria no máximo 5%;

Para melhorar a qualidade e velocidade de execução deste processo, você precisa melhorar a qualidade dos insumos. Essa empresa poderia ter um processo estruturado para reportar bugs com um simples formulário no qual o time respondesse às seguintes perguntas:

  • Qual é o bug?
  • Onde ele acontece?
  • Em que situações?
  • Afeta quantas pessoas?
  • Qual a severidade/prioridade?

Outro exemplo simples de melhoria de processos é o bom e velho processo de reembolso. O que seria gerenciado precariamente via e-mail pode ser muito mais organizado, didático e intuitivo:

reembolso

Como definir os insumos de um processo?

Para definir os insumos de um processo eu recomendo explorar o conhecimento da pessoa (ou pessoas) responsáveis por executá-lo. Pergunte “O que você precisa para iniciar o processo? O que poderia facilitar seu trabalho? O que economizaria tempo?”.

Importante: não demande informações demais ou que não adicionem valor ao processo.

Processo e execução

MISTURE OS INGREDIENTES, PREPARE, ASSE E SIRVA. OS PASSOS DA EXECUÇÃO SÃO MUITO PARECIDOS COM OS PASSOS DE UMA RECEITA DE BOLO.

Detalhes nunca são demais, desde que eles sejam relevantes! Quanto mais detalhada for a informação, maiores as chances de executar o processo sem erros, atrasos ou desperdício.

Quão detalhada deve ser cada instrução?

O nível de detalhamento de cada passo deve levar 3 coisas em consideração:

  1. Experiência (quão experiente é a pessoa executando a atividade);
  2. Impacto no resultado final (em termos de qualidade, tempo e dinheiro);
  3. Risco envolvido.

No exemplo culinário, não deveria ser necessário informar um sous chef como ele deveria ligar o forno ou separar as claras das gemas. Quando falando sobre a preparação de um prato específico, no entanto, seria interessante informar a temperatura exata e o tempo de forno.

Dicas para mapear os passos da execução:

Investigue o histórico de erros: caso tenha problemas recorrentes com a execução de um certo passo do seu processo, talvez seja um sinal de que você precise detalhar melhor sua execução;

Analise como cada passo impacta o resultado: descubra quais variáveis podem afetar a qualidade do resultado do seu processo. Se uma variável causa um grande impacto talvez seja válido incluir instruções específicas sobre sua execução;

Vendedores de uma loja de shopping não precisam ser treinados para saber em qual temperatura deixar o ar condicionado para que a temperatura esteja agradável. Não há necessidade alguma de um procedimento de verificação da temperatura de hora em hora.

Caso você trabalhe em um frigorífico, no entanto, essa simples rotina pode te salvar de grandes prejuízos.

Resultados (output)

O output de um processo é o resultado obtido após a execução de um processo. Se um time não tem uma definição clara do resultado esperado de seu processo não é possível analisar seu desempenho.

Existem muitas (muitas mesmo) pessoas que focam somente na execução de suas atividades sem se preocupar em saber o motivo (objetivo) pelo qual as executam.

Outro erro comum é que, quando os gestores resolvem descrever um processo eles fornecem muitos detalhes sobre a atividade em si mas acabam esquecendo de informar qual o resultado esperado.

O resultado esperado deve ser claro em relação a 3 aspectos:

  1. Tempo;
  2. Qualidade;
  3. Custo.

Quando estes três elementos não são definidos e informados ao time, erros e ineficiência tendem a acontecer:

  • Em um restaurante os pratos chegam frios à mesa, e os clientes reclamam;
  • Um designer entrega um trabalho excelente 2 semanas após a data de entrega acertada;
  • Empreiteiros entregam uma obra, mas deixam o local da construção sujo e com detritos;
  • Vendedores demoram muito a enviar uma proposta e perdem o timing da venda;
  • Etc.

No caso do restaurante, as expectativas em relação ao prato eram claras: ele deveria ser servido na temperatura e ponto de cozimento corretos. Deveria chegar à mesa em menos de 15 minutos com a quantidade correta de comida.

Um vendedor deve trabalhar focado em atingir suas metas. Ele precisa, no entanto, realizar suas vendas em uma determinada região, oferecendo descontos dentro de uma margem determinada e estabelecendo datas de entrega viáveis tanto para sua empresa quanto para o cliente.

QUANDO AS EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE SÃO CLARAS, VOCÊ TERÁ QUE SE ESFORÇAR MUITO MENOS PARA EXPLICAR CADA PASSO DA EXECUÇÃO.

Dica importante: foque no que é, não no que deveria ser.

Gestores tendem a mapear processos da forma que eles gostariam que eles fossem em vez de mostrar como eles realmente são. Não cometa esse erro.

Não importa se um processo é simples e imperfeito. O processo existente é o que precisa ser mapeado e monitorado para que possa melhorar.

Apenas após o processo estar bem estabelecido e todos os membros da equipe estarem executando sem resistência é que você deve propor melhorias. Fazendo isso, você poderá contar com dados reais para comparar o antes e depois.

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Você faz parte dos 25% que não medem seus resultados?

Coordenação, métricas de quantificação e inteligência de negócios são três dos elementos principais para orientar o trabalho de um escritório de gerenciamento de projetos. Embora nem todas as organizações tenham chegado tão longe …

por Juan Delgado
em http://www.itmplatform.com/br/blog/voce-faz-parte-dos-25-que-nao-medem-seus-resultados/

O escritório de projetos – PMO e a organização: radiografia da situação

Em 2011, o grupo de analistas Forrester e o Project Management Institute realizaram uma pesquisa onde examinaram 693 líderes de PMO.
A estes especialistas foi lhes perguntado qual é a principal tarefa de um PMO. Mais de 70% dos entrevistados concordaram que as três principais funções de um PMO são gerenciamento de projetos, gerenciamento geral e desenvolvimento de metodologias.

A seguir, foram questionados sobre como eles acham que os resultados de um projeto devem ser quantificados para serem considerados satisfatórios. Neste caso, alguns dos resultados podem parecer um pouco surpreendentes. Abaixo estão suas respostas:

  • 51% dos entrevistados disseram que medem o grau de realização dos objetivos planejados no início do projeto.
  • 49% disseram que quantificam com base na satisfação do cliente.
  • 47% mediram os prazos cumpridos e o cumprimento dos planos orçamentais.
  • 21% consideraram que um projeto é corretamente realizado se o uso de recursos for otimizado.
  • 24% confessaram não quantificar de forma alguma o resultado do gerenciamento de projetos.

Ou seja, há apenas cinco anos, um quarto da amostra, que representa os diretores do PMO nos Estados Unidos, não estavam usando métricas quantitativas para avaliar os resultados do departamento de gerenciamento de projetos.

Razões para incorporar um PMO em sua organização

Otimizar recursos

Quando não existe uma coordenação centralizada entre os gerentes de projetos, é difícil de explorar adequadamente os recursos em termos do pessoal, logística e distribuição, compras e relacionamentos de fornecedores, etc. Pelo contrário, através da adição de monitoramento do PMO uma das principais responsabilidades é garantir que todas as partes têm a informação necessária sobre os recursos que estão sendo mobilizados.

Minimizar o investimento

Resumindo, os PMOs procuram evitar incompatibilidade e ineficiência, reduzindo a quantidade de tempo e recursos financeiros que precisam ser implantados para alcançar o mesmo resultado.

Avaliação contínua

Sem uma cultura de avaliação contínua, é difícil defender o valor de um PMO. É por isso que a falta de métricas relacionadas com os resultados identificados pelo estudo de Forrester e PMI é surpreendente.

Para poder obter melhores resultados no futuro, o primeiro passo é conhecer e quantificar o ponto de partida. Posteriormente, deve realizar uma análise exaustiva e quantitativa dos processos desde de um ponto de vista crítico, para detectar os pontos fracos e tomar decisões para agir contra eles. Neste sentido, para muitas organizações onde a cultura do gerenciamento ágil foi inculcada, a avaliação contínua pelo PMO está muito relacionada com os processos de inovação..

Inteligência de negócios

A quantificação de dados não é suficiente. Os dados relevantes devem ser selecionados e apresentados de forma simples, permitindo interpretação adequada, comparação entre diferentes projetos e tomada de decisões ponderadas. Esta seção é especialmente importante em empresas multinacionais, nas quais é essencial padronizar os canais de comunicação para facilitar a compreensão entre eles.

Responsabilidades do PMO

A cultura de avaliação permite a formação de uma série de actividades para assegurar que as estratégias organizacionais são suportadas em dados realistas sobre desenvolvimento de negócios.

  • Quantificação da mudança. Uma vez que as medidas são tomadas para melhorar o gerenciamento de projetos e alcançar melhores resultados, estes devem ser quantificados e também inseridos em relatórios estruturados.
  • Fazendo previsões. A quantificação do estado atual da empresa e sua progressão no tempo permitirão fazer previsões. Desta forma, pode-se prever os recursos necessários com antecedência e tomar decisões pró-ativas antes de surgirem problemas.
  • Estabelecimento de estruturas que permitem a padronização na execução de projetos e em sua direção. Atualmente conhecida como metodologia ágil no gerenciamento de projetos.
  • Assegurar conformidade adequada de regulamentos. O estabelecimento de protocolos e metodologias de trabalho garantem a conformidade das regulamentações atuais. Para dar um exemplo prático e simples, estabelecer um protocolo de trabalho para o transporte de alimentos irá garantir a qualidade do produto que chega ao mercado ou ao restaurante: respeito da cadeia de frio, os prazos de transporte considerados apropriados…
  • Transparência financeira. O controle dos processos e do custo de cada um deles permitirá maior transparência financeira com os reguladores fiscais, gerentes e clientes, evitando irregularidades em qualquer processo ou nível de administração da empresa e melhorando a confiança de todas as partes interessadas.

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Os freios organizacionais: 8 fatores que bloqueiam a mudança

“Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois o inovador tem contra si todos os que se beneficiavam das antigas condições e apoio apenas tíbio dos que poderão se beneficiar com a nova ordem. ”

Nicolau Maquiavel, 1513

por Joel Solon Farias Azevedo
Sócio-diretor da ProValore

Comecemos pelas premissas:

  1. Organizações são formadas por pessoas.
  2. As pessoas nascem criativas, curiosas e ousadas.

3. Ainda na infância as pessoas começam a ser bloqueadas na sua capacidade de criar e mudar a sua realidade.

4. E depois no trabalho e no ambiente corporativo, a grande maioria dos adultos com poder e com este modelo mental de continuidade instalado bloqueiam as interações daqueles poucos criativos, com preconceitos e prejulgamentos.

O resultado, bem conhecido, é burocratização excessiva, mesmice, continuidade, obsolescência e até morte da organização.

Listamos aqui alguns tipos comuns de bloqueios que freiam a organização:

Bloqueio cultural

As organizações conservadoras valorizam o passado e naturalmente bloqueiam tudo aquilo que possa representar uma quebra de paradigma. Veem a mudança como ameaça. Veem o risco como coisa ruim e não como oportunidade. E instintivamente, igual bicho, ataca tudo aquilo que representa um risco ou desequilíbrio ao poder constituído e ao status quo.

Bloqueio ambiental

As organizações conservadoras valorizam o estilo de liderança autoritário e hierárquico e a estrutura organizacional verticalizada, também hierárquica e quase estática, condições que somada praticamente inviabilizam a mudança.

Bloqueio de comunicação

As organizações conservadoras negligenciam seus processos de comunicação externa e interna e concordam com a precarização da comunicação quanto à forma, conteúdo e linguagem. Mantém processos falhos orientados ao formalismo por escrito, praticamente conversam por escrito mesmo, e inconscientemente estão orientadas à não mudança, à estagnação.

Bloqueio emocional

Barreiras pessoais são desenvolvidas desde a infância com a cultura do ditado “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Outro exemplo é o do melhor aluno da turma taxado pejorativamente de “CDF” e sendo discriminado e sofrendo bullying, na prática sendo punido pelo bom desempenho. Numa cultura orientada à lei do menor esforço e com padrões e requisitos orientados pelo piso e não pelo teto, os mais criativos são atacados e reprimidos o tempo todo pelos seus colegas normais, pra não dizer comuns.

Bloqueio de percepção

Ocorre quando as pessoas e a cultura da organização são limitadas de fato aos problemas e não às soluções.

Bloqueio por isolamento feudal

Ocorre nas organizações isoladas ou partes da organização também isoladas em feudos e silos em que as pessoas lutam, não para melhorar os resultados da organização, mas sim para manter poder e suas funções de comando e controle.

Bloqueio por excesso de informação operacional ou não priorização da informação gerencial

Organizações costumam dispor de informações operacionais, mais acessíveis e mais democráticas, mas costumam não dispor – ou pior ainda, não disponibilizar – informação gerencial de qualidade e com tempestividade aos gestores e tomadores de decisão. A consequência é a baixa qualidade e lentidão na tomada de decisão não aproveitando as oportunidades de mudança trazidas pelo ambiente externo.

Bloqueio por incapacidade de planejar e decidir

Ocorre mais nas organizações que não tem política de desenvolvimento gerencial e reconhecimento, que na falta de critérios de meritocracia promovem profissionais com perfil técnico e de execução a cargos gerenciais. Sem o perfil requerido e sem o preparo adequado estes pseudo gestores com visão restrita priorizam ações paliativas de curto prazo em detrimento da mudança necessária no longo prazo.

 

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Mito – Implantação de BPMS substitui os sistemas da empresa – Não é verdade

Vamos falar de um dos mitos que mais escutamos durante os nossos projetos: a idéia de que a implementação de BPM irá “substituir” total ou parcialmente os sistemas atuais, e passar eventualmente a ser o repositório central das informações da organização. Ou, como já ouvimos algumas vezes, que o BPMS vai passar a ser o “ERP” da organização! Não é verdade!

Adaptado do original em http://blog.iprocess.com.br/2012/09/implantacao-de-bpms-nao-substitui-os-sistemas-da-empresa/

É interessante desmitificar os mitos que se referem a BPM no que tange o aspecto da tecnologia.

Em uma iniciativa BPM, uma organização automatiza processos para aumentar seu nível de controle e monitoramento na execução dos processos. Neste sentido, um BPMS atua como orquestrador da execução dos processos entre pessoas e sistemas, definindo o fluxo do trabalho e da informação entre estes participantes. Mas então, vem a pergunta: quem é o dono da informação numa automação de processos? Vamos primeiramente analisar dois dos cenários mais frequentes de automação de processos.

1) Automação de processos que originalmente eram executados em papel, com pouco/nenhum apoio de sistemas:

Neste caso, a organização não dispõe de sistemas para apoiar a execução destes processos, ou dispõe de sistemas que atendem apenas a uma parte do processo.

Normalmente são criados formulários eletrônicos que são responsáveis pelo início e execução do processo (ex: num processo de solicitação de viagem, o formulário inicial conteria os dados da viagem desejada pelo usuário). Durante a execução destes processos, usualmente existem pontos de integração com sistemas existentes na empresa (ex: sistema financeiro, contábil, etc). Neste cenário, eventualmente o BPMS poderá servir como repositório de algumas informações, normalmente sendo o repositório das “solicitações” em si (ex: solicitações de compra, solicitações de viagem, etc), e não dos dados de negócio de fato. Mas na experiência que temos, com bastante frequência as informações originadas/geradas pelos processos automatizados são enviadas para gravação em sistemas existentes da organização, como por exemplo ERP ou sistemas legados, que são de fato os responsáveis por armazenar e manter aquelas informações.

2) Automação de processos com apoio de sistemas:

Neste caso já existe um ou mais sistemas que apoiam a execução de parte ou todo um processo, mas o fluxo de execução das atividades não é orquestrado e controlado, ou seja, os sistemas e usuários responsáveis por aquele processo estão desconectados uns dos outros, o que gera então a necessidade de automação.

Neste cenário, com frequência as atividades do processo automatizado são executadas nos próprios sistemas, cabendo ao processo automatizado basicamente controlar o início e término das atividades, e a comunidação dos envolvidos nos pontos onde há necessidade de alguma intervenção humana. Assim, as atividades na lista de trabalho meramente direcionam os usuários para os sistemas onde estes deverão efetivamente realizar as atividades. Outro cenário bastante frequente é a busca, pelo processo automatizado, de informações armazenadas em sistemas existentes, de forma a apoiar os usuários na execução dos processos. E, como não poderia deixar de ser, neste cenário é ainda mais frequente e usual a necessidade de, em diversos pontos do processo automatizado, enviar as informações geradas durante a execução do processo para armazenamento em sistemas existentes.

Com base nos cenários visto acima, retomamos então a pergunta. Quem é realmente o dono da informação numa automação de processos?

Note que, em qualquer um dos casos que citamos até agora, normalmente o BPMS não é a fonte principal dos dados sendo manipulados, mas atua principalmente como integrador destas informações, buscando e enviando dados para outros sistemas durante a execução dos processos.

Podemos concluir, então, que a implementação de um processo automatizado de forma nenhuma significa a descontinuidade dos sistemas existentes!

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Governança de Processos

Quando pensamos em Gestão de Processos pensamos em estratégia, modelagem, fluxos, melhoria, gestão, indicadores, ferramentas…

Estes fatores não podem ser vistos ou tratados de forma isolada, é preciso uma orquestração de todos eles, na Governança de Processos.

por Monica L A V Pires em http://ideiasbpm.blogspot.com.br/2011/08/governanca-de-processos.html

A governança de processos é uma das mais importantes dimensões para o sucesso da Gestão por Processos em uma organização, pois sem uma estrutura de governança é extremamente difícil atingir algo além de pequenas e pontuais melhorias.

A Governança orienta, direciona  a gestão de processos. Como a Governança de TI direciona a Gestão da TI e de seus serviços.

Fazem parte da governança de processos: a elaboração, implantação, controle e revisão de políticas , diretrizes, regras, procedimentos, ferramentas e instrumentos que orientam a gestão de processos.

Faz parte também da Governança a atualização constante das definições de papéis e responsabilidades. É necessário que a gestão por processos aconteça de forma ágil, atuando como uma engrenagem que faz a “roda” da gestão por processos “girar”, aplicando o nosso conhecido PDCA.

É papel da Governança habilitar, orientar e direcionar a gestão de processos envolvendo a organização e esclarecendo o que deve ser feito, quem e como fazer; preencher vácuos e gaps entre estratégia e execução,  promovendo alinhamento da gestão de processos com o negócio e os resultados esperados; e alinhando também as partes interessadas, papéis e responsabilidades necessárias a BPM.

Para clarear um pouco mais, a Governança de Processos consiste na definição, disseminação e controle da Gestão de Processos com relação:

  •  Aos objetivos, princípios, orientações, controles e  limites decisórios;
  •  Às normas de organização e estruturação;
  •  À definição de Papéis e Responsabilidades;
  • À forma de avaliação e controle a fim de aproveitar oportunidades de melhorias e inovação na forma de realizar o trabalhos);
  • Manter a definição de papéis e responsabilidades às necessidades da Organização, que significa promover a distribuição de papéis e responsabilidades relacionadas à gestão por processos.

Pode-se dividir as responsabilidades da Governança em três níveis, que podem ser exercidas e coordenadas por um Escritório de Processos:

  • Condução direta, execução e controle dos processos.
  • Coordenação, facilitação e visão geral da efetividade da gestão por processos.
  •  Assegurar a integridade da gestão por processos em toda a organização.

Artefatos gerenciados e produzidos pela Governança de Processos:

  • Cadeia de Valor, como direcionador da Gestão de Processos
  • Metodologia de gestão de processos
  • Regras e papéis que estruturam e organizam o funcionamento da Gestão de Processos

Elementos da Governança:

  1. Estratégia e Objetivos
  2. Papéis da Governança e na governança
  3. Divisão de Tarefas
  4. Estrutura e critérios para escalonamento – priorização de projetos e processos
  5. Padrões e Instrumentos –  Metodologia e Ferramentas
  6. Mecanismos de controle e avaliação – verificar conformidades, qualidade

Percebemos que a Governança de Processos, assim como a Governança de TI, está inserida no contexto de Governança Corporativa.

Desta forma vale lembrar:

Para a organização privada:

“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.” IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Para a organização pública:

Governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.

 

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TCU – Fundamentos de governança

Governança e gestão são funções complementares.
A governança provê direcionamento, monitora e avalia a atuação da gestão, com vistas ao atendimento das necessidades dos cidadãos e demais partes interessadas.
Enquanto isto a gestão faz o manejo dos recursos colocados à disposição da organização e busca o alcance dos objetivos estabelecidos.

Do original em http://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/governanca-no-setor-publico/

Relação entre governança e gestão

Governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.

Governança e gestão são funções complementares. Enquanto a gestão faz o manejo dos recursos colocados à disposição da organização e busca o alcance dos objetivos estabelecidos, a governança provê direcionamento, monitora e avalia a atuação da gestão, com vistas ao atendimento das necessidades dos cidadãos e demais partes interessadas.

Perspectivas

A governança no setor público pode ser analisada sob quatro perspectivas:
(1) Centro de Governo, Sociedade e Estado;
(2) Políticas Públicas, Entes Federativos e Esferas de Poder;
(3) Corporativa/Organizacional (aplicada a órgãos e entidades); e
(4) Intraorganizacional (aplicada a aquisições, TI, pessoas…).

Enquanto a primeira – Sociedade e estado – define as regras e os princípios que orientam a atuação dos agentes públicos e privados regidos pela Constituição e cria as condições estruturais de administração e controle do Estado; a segunda – Entes federativos esferas de poder e políticas públicas – se preocupa com as políticas públicas e com as relações entre estruturas e setores, incluindo diferentes esferas, poderes, níveis de governo e representantes da sociedade civil organizada; a terceira – Órgãos e entidades – garante que cada órgão ou entidade cumpra seu papel; e a quarta – Atividades intraorganizacionais – reduz os riscos e aproveita oportunidades, otimiza os resultados e agrega valor aos órgãos ou entidades.

Diretrizes

A boa governança no setor público pressupõe a observância de um conjunto de diretrizes, entre as quais:

(1) Definir claramente as funções das organizações.

  • Ter clareza acerca do propósito da organização, bem como dos resultados esperados para cidadãos e usuários dos serviços.
  • Focar o propósito da organização em resultados para cidadãos e usuários dos serviços.
  • Certificar-se de que os contribuintes recebem algo de valor em troca dos aportes financeiros providos.
  • Certificar-se de que os usuários recebem um serviço de alta qualidade.

(2) Definir claramente as competências e as responsabilidades dos membros das instâncias superiores de governança.

  • Equilibrar, na composição do corpo diretivo, continuidade e renovação.
  • Certificar-se de que os membros das instâncias superiores de governança tenham as habilidades, o conhecimento e a experiência necessários para um bom desempenho.
  • Avaliar o seu desempenho, como indivíduos e como grupo, dos membros das instâncias superiores de governança;
  • Garantir que a alta administração se comporte de maneira exemplar, promovendo, sustentando e garantindo a efetividade da governança.
  • Colocar em prática os valores organizacionais.
  • Desenvolver as competências dos membros das instâncias superiores de governança.

(3) Ter, e usar, estruturas de aconselhamento, apoio e informação de boa qualidade.

  • Tomar decisões embasadas em informações de qualidade.
  • Ser rigoroso e transparente sobre a forma como as decisões são tomadas.
  • Ser claro sobre as relações entre os membros da alta administração e a sociedade.

(4) Certificar-se de que um sistema eficaz de gestão de risco esteja em operação.

(5) Garantir a accountability.

  • Compreender as relações formais e informais de prestação de contas.
  • Envolver efetivamente as partes interessadas.
  • Prestar contas às partes interessadas.
  • Tomar ações ativas e planejadas para dialogar com e prestar contas à sociedade, bem como engajar, efetivamente, organizações parceiras e partes interessadas; tomar ações ativas e planejadas de responsabilização dos agentes.

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O bom Líder pega na mão ou pega no pé da sua equipe?

Não se lidera pegando somente na mão, ou somente no pé. O Líder que engaja e inspira pega na mão e no pé. Como?

por Rogério Chér em LinkedIn/Pulse

 

O “pegar na mão” lembra o exercício de Liderar como Coach, com ótima escuta e capacidade para fazer boas perguntas ao liderado. Conectá-lo com outras pessoas – de dentro ou de fora da organização – que ajudarão sua equipe com informações e relacionamentos decisivos para soluções relevantes. Pegar na mão, portanto, é ter uma Liderança colaborativa, com proximidade com o time para remover os obstáculos que travam e comprometem o trabalho. É facilitador, atento para não deixar as coisas emperrarem, trazer dinamismo e garantir que as realizações aconteçam.

Mas o bom Líder também “pega no pé”. Aliás, estimula que todo mundo pegue no pé de todo mundo, fortalecendo uma sólida cultura de responsabilidade, comprometimento e prestação de contas, sem que nunca se perca o absoluto respeito entre as pessoas. Uma coisa é fato: um time em alta performance joga falando, fala jogando, onde todos se cobram com feedbacks constantes.

Na minha experiência, não tenho dúvida: a melhor combinação para o Líder é reunir ambas atitudes. Assim, pegue na mão e no pé da sua equipe!

Atenção com a geração mais jovem

Pense de modo especial em como a geração mais jovem se envolve hoje com o trabalho. Para eles, a vida segue a lógica do instantâneo, simplificado, útil, móvel e “gamificado“, ou seja, tarefas vivenciadas em etapas, com aprendizado, recompensa e feedback a cada desafio vencido.

O desejo desta turma não é “vestir a camisa” da empresa e se apaixonar por planejamentos e metas. Para eles, são mais importantes o alinhamento com um Propósito e a admiração pela reputação da Organização e de seus Líderes. As experiências precisam ter sentido e um “porquê” relevante.

Tão importante quanto olhar para o futuro será curtir o caminho até lá. Eles não esperam que depois de décadas de trabalho árduo possam finalmente encontrar a felicidade. Eles desejam vivê-la já, ao longo da jornada. São naturalmente mais abertos à experimentação e à inovação. Não se intimidam com hierarquias e querem navegar livremente pela empresa para estar com os caras mais talentosos, em todas as áreas.

Querem autonomia para descobrir as coisas sozinhos e mudam de direção sem apegos. Frases do tipo “sempre fizemos assim” ou “isso nunca foi feito antes por aqui” não inibem sua atitude empreendedora.

Enfim, para eles o tempo passa depressa e, por isso, precisam sentir que fazem a diferença.

Desse modo, trabalhar para um Líder capaz de orientar e reconhecer a equipe, no mesmo instante em que mantem as pessoas desafiadas e com alto nível de exigência, trará como resultado uma equipe engajada, inspirada, fazendo o que é certo e em evolução contínua.

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Governança de TI: ITIL ou COBIT? Ainda há dúvida?

É muito comum ainda encontrarmos pessoas discutindo qual a melhor metodologia de governança de TI para as empresas: ITIL ou o COBIT? Mas, para encontrarmos a melhor resposta para essa dúvida é preciso primeiro entendermos o que cada um desses conjunto de letras representa e como esses processos podem ajudar na governança de TI e na gestão de empresas focadas em desenvolvimento de softwares.

original em https://gaea.com.br/itil-ou-cobit-ainda-ha-duvida/

Afinal, o que é ITIL?

ITIL é uma sigla para Information Technology Infrastructure Library, que em uma tradução livre para a língua portuguesa significa “biblioteca de infraestrutura de Tecnologia da Informação”, ou seja, um conjunto das melhores práticas para a gestão de serviços em TI e para o alinhamento desta área com os negócios da empresa, portanto, muito distante de ser um simples passo a passo ou uma receita de bolo.

Foi desenvolvido no fim da década de 80 pela Agência Central de Computadores e Telecomunicações (CCTA) do Reino Unido como um “guia de recomendações” para empresas de telecomunicações e de informática. Mas é até hoje utilizado como referência por empresas e profissionais de TI de todo o mundo. O objetivo do ITIL é promover a gestão de projetos com foco nas necessidades do cliente, mas sem perder de vista a qualidade dos serviços oferecidos.

Se devidamente implantado traz diversos benefícios a governança de TI e a forma como essa área se relaciona com o restante da empresa. Algumas vantagens são a redução no tempo de execução das demandas internas e externas; mais agilidade na tomada de decisão e solução de problemas e, em especial, o aumento dos níveis de satisfação dos clientes e usuários. Tudo isso através de uma estratégia de redução dos custos operacionais e de otimização da organização e gestão dos processos do setor de tecnologia da informação.

Afinal, o que é COBIT?

O COBIT é um framework para governança em TI, um fluxo que pode ser aplicado para ajudar na organização e gestão do setor. Auxilia na mensuração do desempenho e faz com que os riscos do projeto sejam devidamente apontados e tratados.

Podemos dizer que o objetivo do COBIT é ajudar na priorização e organização das atividades do setor de TI para atender aos requisitos do negócio. Depois de entender a necessidade e a criticidade da operação, o framework é implantado para identificar quais processos que apresentam pontos de fragilidade e podem estar impactando negativamente o setor. Uma vez identificados os riscos, os gerenciamentos desses processos são priorizados.

Fundamentalmente o COBIT especifica os objetivos de controle, mas não detalha como os processos podem ser definidos. É recomendado como meio para otimizar os investimentos de TI. Melhora o retorno sobre o investimento (ROI) e fornece métricas para avaliação dos resultados, como KPIs de forma prática.

Atualmente está na versão 5.0 do framework. Agora, mais integrado que nunca com outros manuais de boas práticas e metodologias, entre elas o ITIL.

ITIL ou COBIT? Qual a diferença?

Os dois são guias de boas práticas na governança, mas, se for para criar uma diferenciação, podemos dizer que o COBIT faz a pergunta e o ITIL dá a resposta. Por isso mesmo eles não devem ser encarados como opostos, mas sim como complementares. Afinal, se você não sabe como perguntar, como conseguirá obter uma resposta que lhe agrade?

Enquanto no COBIT o foco é no nível estratégico, o ITIL que se concentra nos aspectos tático e operacional. Mas conceitualmente os dois “bebem da mesma fonte” e compartilham o mesmo referencial teórico e objetivos. Ambos possuem métricas capazes de definir níveis de maturidade, certificação e reconhecimento internacional. Por essa razão os dois guias muitas vezes são usados conjuntamente como referências na maioria das empresas que lidam com desenvolvimento. O COBIT diz o “O quê?” enquanto o ITIL responde o “Como”.

Se o objetivo for governar a TI como um todo, o COBIT ajudará a definir a estrutura necessária para priorizar e controlar os processos de gestão, enquanto a ITIL fornecerá uma base de conhecimento para modelar e executar os processos escolhidos. Ou seja, o COBIT suporta as decisões executivas e estratégicas, enquanto o ITIL garante o funcionamento e a manutenção da continuidade das estruturas operacionais de TI.

Pense em ambos como um mapa feito à mão para você por um amigo que já tenha percorrido aquele caminho antes. Você não necessariamente precisa seguir o trajeto mapeado, o objetivo final é que você consiga chegar ao destino independente de como, mas não é má ideia seguir as orientações de quem já passou por essa experiência antes e provavelmente conhece o caminho melhor que você, não é mesmo? Principalmente quando você estiver perdido.

Assim como o mapa os guias são somente uma referência que você pode seguir, o importante é que você consiga entregar o projeto. Mas, não esqueça que eles são considerados as melhores práticas presentes no mercado, e ainda sim pode ser que nem todas as práticas se apliquem ao seu contexto.

Devo usar o ITIL ou COBIT?

Uma pergunta muito comum ao conhecermos as duas metodologias, e provavelmente foi por causa dessa dúvida que você chegou até aqui, é “ITIL ou COBIT, qual das duas devo escolher para a minha empresa?”. E a verdade é que não existe uma resposta certa para essa questão, pelo simples fato de que esses dois processos não são excludentes. Ou seja, você não precisa escolher entre o ITIL ou COBIT, na verdade, os dois funcionam muito bem quando usados de forma complementar.

E, como dito anteriormente, ambos são apenas guias de referências. Não precisam ser seguidos à risca. É possível adaptar cada um dos processos para que se adéquem ao contexto da sua empresa.

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A gestão de mudanças na era das redes sociais

Na maioria das vezes, as estratégias usadas pelas empresas para a gestão de mudanças são pouco efetivas.

por Luiza Andrade, em http://www.siteware.com.br/gestao-de-mudancas-na-era-das-midias-sociais/

Enquanto as mudanças podem ser grandes aliadas das empresas em longo prazo, mas podem ter menos aceitação por parte das pessoas no curto prazo. Crises, fusões, aquisições e demissões em massa podem prejudicar o engajamento, lealdade e confiança dos funcionários. Na maioria das vezes, as estratégias usadas pelas empresas para a gestão de mudanças são pouco efetivas.

Pessoas que estão passando por um período de mudança, normalmente, precisam de contato com outros em quem confiem e de sentir segurança para processarem o que está acontecendo. Mas, tendo em vista que passamos, aproximadamente, três horas por dia em redes sociais e que mais da metade dos empregadores adotam o uso de mídias sociais internas, surge a oportunidade de utilizar desse engajamento como uma ferramenta de apoio à gestão de mudanças.

Em estudo recente, foi constatado que 55% dos entrevistados que passaram por um evento de mudança no trabalho gostariam que sua empresa oferecesse mais envolvimento digital e social, enquanto 42% preferiam mais comunicação cara a cara.

Empresas podem utilizar de redes sociais corporativas, blogs ou plataformas como Slack e Spark como alternativas, observamos quatro usos eficazes das redes sociais para auxiliar na gestão de mudanças:

1. Diminuir a distância entre líderes e empregados.

Poucas coisas são mais importantes durante um evento de mudança do que a comunicação de líderes que podem dar uma visão mais clara e inspiradora do futuro para seus empregados. As mídias sociais internas podem ajudar a nivelar a organização e promover um diálogo transparente entre as hierarquias e funções da empresa.

Um exemplo interessante é o do CEO da empresa de roupas e sapatos Zappos, Tony Hseih, que anunciou uma demissão em massa de 8% do quadro de funcionários no blog externo da empresa após o envio dos e-mails de comunicado internos. Os funcionários apreciaram a transparência da ação, que gerou espaço para que todos pudessem ter uma conversa aberta com a gerência da empresa sobre o que iria acontecer.

2. Dar aos empregados uma visão de futuro.

Uma das grandes dificuldades causadas pelas mudanças da empresa é causar o sentimento de impotência dos colaboradores em relação ao futuro num momento de instabilidade. Redes sociais internas ajudam as empresas no engajamento da equipe para definir os planos de progresso, pois dão a possibilidade de os funcionários participarem ativamente (posts, crowdsourcing) com ideias que ajudem o processo de transformação.

3. Oferecer apoio e espaço para o processamento das mudanças.

Há uma razão pela qual usamos a palavra “comunidade” quando falamos sobre mídia social – é um espaço onde as pessoas vão para discutir, colaborar e compartilhar experiências. Este tipo de apoio é especialmente importante quando uma empresa está passando por mudanças em larga escala.

Quando a Pfizer, farmacêutica multinacional, realizou uma importante reestruturação em 2007, ela criou um mecanismo para aproximar a equipe, compartilhando de suas experiências pessoais na empresa. Dez funcionários gravaram vídeos durante três meses sobre suas vidas, incluindo suas incertezas, e os vlogs eram postados diariamente no blog interno. Após o período de três meses, o compilado de vídeos foi distribuído em CDs (sim, CDs!) para todos. Essa ação gerou uma melhoria na compreensão dos funcionários sobre as mudanças e na confiança no futuro. Imagina o que esse tipo de intervenção causaria em empresas na era do YouTube?

4. Auxiliar na mudança do comportamento da equipe.

As transições costumam exigir uma mudança correspondente no comportamento dos funcionários, seja adotando um novo conjunto de valores como parte de uma evolução cultural ou trabalhando de forma diferente para apoiar a visão de um novo líder para a empresa. Você pode usar as mídias sociais para impulsionar a mudança de comportamento, apresentando funcionários que abraçam a nova maneira de trabalhar ou incentivando o aprendizado social para o domínio de novas habilidades.

Para começar a introduzir as mídias sociais em sua empresa, primeiro: analise suas ferramentas internas e utilize plataformas que seus colaboradores já conhecem. Vá para onde eles estão, ao invés de tentar implantar algo que fuja da realidade do grupo.

Você pode utilizar aplicativos que estão na nuvem e são de fácil acesso, como o Google Hangouts. Os mecanismos precisam se adaptar tanto para as mudanças de curto prazo quanto para mudanças mais amplas da empresa.

Depois, converta seus líderes. Para que a utilização das redes sociais na gestão de mudanças seja eficaz, é necessário que exista engajamento de gestores. Crie um grupo de influenciadores que possa ajudar a abrir o caminho para a nova plataforma de comunicação da empresa e que redirecione o conteúdo executivo, mesmo que isso não tenha o apoio imediato de um CEO.

A rede social sozinha não levará a um maior envolvimento dos funcionários durante a mudança. A comunicação cara a cara, o apoio ao gestor e o desenvolvimento profissional em tempo real são essenciais para preservar a confiança e estimular o moral e o desempenho em tempos de mudança. Há, naturalmente, riscos para se envolver com os colaboradores em mídias sociais, que são aumentados em estados de transição quando muito está em jogo. Mas convidar funcionários para participar de conversas no início do processo de mudança pode ajudar a antecipar comentários negativos, tanto internamente quanto externamente.

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9 desafios de transferência de conhecimento em organizações baseadas em projetos

Um dos maiores desafios de um Escritório de Projetos é conseguir que as experiencias criadas por um projeto cheguem ao resto da organização e não se perdem ao se dissolver a equipe atribuída a um projeto.

em http://www.itmplatform.com/br/blog/9-desafios-de-transferencia-do-conhecimento-em-organizacoes-baseadas-em-projetos/?

Mesmo dentro cada projeto, atingir uma linha de base de conhecimento compartilhado explicitamente por todos os membros chave da equipe pode ser complicado.

Este processo de transferência de conhecimento é especifico nas organizações baseadas em projetos e que se encontram com obstáculos diferentes aos que caracterizam a transferência e aplicação do conhecimento no âmbito da I+D+i, por exemplo.

Infelizmente, os Escritórios de Gerenciamento de projetos podem deixar as funções de transferência de conhecimento para segundo plano ou, quando reconhecem a sua importância, habitualmente não vão para além de um enfoque genuíno. Para tratar o problema na sua complexidade, recomendados partir do reconhecimento dos principais obstáculos que impedem uma função lineal do conhecimento

Segundo B.H. Reich, existem 9 obstáculos para a transferência de conhecimento entre projetos:

1. Lições não aprendidas

As dificuldades que têm as organizações para gerenciar o seu quotidiano baseado em projetos começam e terminam com esta ameaça. Mesmo que muito para além dos registos de experiencias anteriores e as diretivas para o projeto em questão, se trabalha a cada vez de uma maneira e irrepetível difícil de prever, mas as lições aprendidas permitem à equipe comparar e analisar os possíveis cenários, assim como aprender de situações anteriores que dificultaram a obtenção de resultados.

Infelizmente, o caractere irrepetível dos projetos complica cognitivamente a aplicação dessas lições, que habitualmente se transferem a partir da experiencia pessoal de um membro da equipe. Para conseguir levar a aprendizagem mais para além das componentes pessoais, é recomendável:

  • Trabalhar sobre arquivos documentais que permitam identificar similitudes anteriores de forma proativa
  • Compartilhar lições mais relevantes de projetos com características que se possam repetir, seja por pertencer à mesma linha de negócio, ter o mesmo cliente, ou desenvolver a atividade em mercados ou circunstâncias semelhantes

2. Seleção de equipe defeituosa

Ainda que a equipe de um projeto possa contar, em teoria, com todas as competências necessárias para entregar um resultado de qualidade suficiente, é possível que existam requisitos de competências de difícil identificação, especialmente pelo que diz respeito a aspetos relacionados com a experiencia acumulada, o conhecimento do know how da empresa e em caso de projetos no estrangeiro, a dimensão multicultural. A isto se pode acrescentar o feito que quem leva a cabo a planificação nunca será um especialista em todos os aspetos técnicos que devem ser cobertos, podendo mesmo falhar ao adicionar os requerimentos com a capacidade técnica da equipe. Neste caso, incluir a transferência de conhecimento internamente no projeto pode falhar gravemente.

3. Volatilidade da equipe de gerenciamento

Neste caso, trata-se de um problema relacionado com o gerenciamento do projeto. A perda de um membro da estrutura de gerenciamento que tenha influência direta na orientação dos recursos e as estratégias corporativas (patrocínio executivo ou direção do projeto por exemplo) compromete seriamente os níveis de conhecimentos e estabilidade dentro dos departamentos da empresa baseada em projeto.

 

4. Falta de reconhecimento das funções

O gerenciamento do projeto é assegurado tanto pela direção como pelos patrocinadores dos projetos que devem receber a informação adequada para monitorizar com mais critério. A dificuldade consiste em incorporar a alta direção no gerenciamento do conhecimento sem que ela perda a autoridade. O perigo é que a direção tome decisões erradas devido à pressão dos patrocinadores que por vezes tem uma percepção errada ou relevar imprecisões em relação ao projeto

5. Integração inadequada do conhecimento

Os projetos de grande magnitude requerem entrelaçar conhecimentos especializados de várias áreas para solucionar problemas complexos, inovar ou transformar esses conhecimentos em algo maior, graças a uma integração correta.

Como sabemos, não há ninguém que possua a chave exata para encaixar de forma adequada esses conhecimentos diversos, criando um risco de as peças do puzzle se juntarem incorretamente, interferindo com o resultado.

Perante este cenário, o gerenciamento de projetos requere que os diretores garantam uma comunicação eficaz com e entre as suas equipes de trabalho para facilitar uma integração de conhecimentos multifuncionais com sucesso e evitar que alguma equipa de trabalho se dedique, de maneira independente e por desconhecimento, a resolver um problema sobre o qual outra equipe já esta trabalhando. Isto cria frustração e um desgaste não necessário dos recursos.

6. Transferência incompleta do conhecimento

Habitualmente, para desenvolver um projeto complexo e inovador que requer a implementação de recursos ou suporte técnico especializado, os membros do projeto devem incentivar os provedores da organização a interagir com um consultor. Nestas interações, a transferência do conhecimento deve procurar ser o mais transparente possível, no entanto os receios ou conflitos de interesses entre a equipe do projeto e o provedor de conhecimentos acabarão por interferir no processo.

A maioria das falhas que afetam a concretização de um projeto aparecem porque durante a concepção, houve uma transferência de conhecimentos incompleta entre a equipa, consultores externos e provedores.

Isto acontece porque as pessoas que se dedicam à consultoria têm como aspiração de receber algo importante em troca a longo prazo, pela sua propriedade intelectual ou reconhecimento de valor, recusando assim revelar o seu conhecimento logo de início.

Em consequência, durante a transferência de conhecimentos, é omitida informação que costuma ser crucial para o êxito do projeto o que é habitualmente descoberto apenas quando o projeto falha, obrigando assim a retroceder e procurar as falhas. Deste modo, é primordial garantir a boa qualidade e operabilidade da documentação recebida pelo provedor de conhecimento de modo a que o gerente do projeto possa tomar as decisões mais adequadas para a sua empresa.

7. Saída de membros da equipe

O fato que algum membro da equipe deva sair devido a circunstancias planificadas ou imprevistas supõe uma fuga intelectual de grande valor para o projeto, já que o tempo que essa pessoa dedicou ao processo de concepção ou planificação implica a acumulação de competências ou conhecimentos relacionados com o projeto e que podem ser insubstituíveis. Estes conhecimentos desaparecem se a pessoa deixar a equipe.

Para se proteger contra as falhas de conhecimento que criam as eventuais migrações de membros da equipe considerados como peças chave do projeto, devem ser tomadas medidas preventivas de documentação, com a finalidade de dar continuidade ao projeto com novos integrantes, caso ocorra essa saída antecipada. Obviamente haverá sempre uma quantidade imprecisa de conhecimentos que desaparecerão com essa pessoa que serão irrecuperáveis.

 

8. Falta de um mapa de conhecimentos por função

Uma parte do gerenciamento de projetos que não podemos deixar de ter em conta, é a criação antecipada de um mapa de conhecimentos, reagrupados por funções, que sirva de ferramenta para todos os membros da equipe (incluindo cargos superiores) se possam determinar quem é capaz de fazer o quê e quais os conhecimentos que a equipa possui para um projeto.

O mapa de conhecimentos ou competências permite facilitar a abordagem eficiente e efetiva de problemas complexos. Não contar com um, pode se traduzir em dificuldades para encontrar a solução a um determinado conflito, já que se supõe o risco de atribuir uma tomada de decisões a pessoas cujas as competências não são as mais ideais para o tipo de problema.

Os teóricos na matéria, como Crowston e Kammener ou Faraj e Sproull incluíram nos seus estudos, que equipes de projetos com um mapa de conhecimentos podem ser mais eficazes se se concentrarem, principalmente, na integração do conhecimento.

9. Perda entre fases

Durante os processos operacionais do projeto, a estrutura e integração da equipe varia com o passar de uma fase a outra, o que proporciona o risco de perder competências valiosas entre as mudanças de constituição ou de transmitir conhecimentos de forma adequada. Nestes casos, tradicionalmente, recorre-se as técnicas documentação escrita ou gráfica para registar os conhecimentos durante uma fase prévia, uteis para as operações de uma fase seguinte.

Não obstante, no registo escrito, apenas costumamos transcrever por alto dados de grande relevância para o desenvolvimento ótima da nova fase operacional, devido a escolhas de concepção ou uma opção particular.  Por sua vez, as interpretações que cada equipe faz da documentação podem vir a ser alteradas pelos critérios subjetivos dos seus integrantes, o que abre a porta a erros ou atrasos, enquanto que se procura compreender o porquê de terem sido tomadas determinadas decisões durante a fase anterior.

Por conseguinte, como método de gerenciamento de conhecimentos ou competências relativas ao gerenciamento de projetos, recomendamos integrar na documentação registos multimídia que se completem por exemplo com vídeos de aspectos crucias da toma de decisões relativas a cada fase especifica, assim como constituir bases de dados e redes de especialistas, para que a documentação seja o mais precisa e clara possível.

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